Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин Страница 2

Аналогичные правила принятия решений можно найти, например, в брошюре для морпехов США (цитирую по книге Тома Демарко и соавторов «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных – предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным» ^[2].

Модель управления в патриархальной культуре строится на двух важнейших убеждениях всех участников:

• Руководитель лучше, чем подчиненные, принимает решение, поэтому участие подчиненных в обсуждении решения либо не требуется, либо является ограниченным.

• Согласие подчиненных с решением и мотивированность сотрудников не являются важными – подчиненные будут хорошо выполнять решение в силу своей лояльности. А значит, опять же, включать их в дискуссию необязательно.

Управление обсуждением в такой культуре – не очень сложный процесс, который не требует отделения роли фасилитатора от роли руководителя.

Всерьез задачи фасилитации возникают по мере развития культуры правил, успеха и согласия. В этот момент внутренние убеждения сотрудников меняются:

• Руководитель обладает полномочиями принять решение, но не знает, каким оно должно быть (по крайней мере знает не лучше, чем подчиненные). А значит, дискуссия полезна и повышает качество решения.

Подчиненные хорошо претворяют решения в жизнь в той мере, в какой согласны с ними и мотивированы их выполнять. Значит, желательно сделать сотрудников соавторами – а для этого опять нужна дискуссия.

Отсюда вытекают две ключевые задачи фасилитации:

• Повысить качество принимаемых решений, обсудив их в группе.

• Повысить вовлеченность и мотивированность членов команды, сделав их соавторами решения.

Руководитель в этот момент должен стать одним из участников разговора, который априори понимает в теме не больше, чем его подчиненные. Да, у него больше полномочий, но его мнение не ближе к истине, чем мнения других участников дискуссии. А поскольку перед нами уже культура успеха или согласия, то не только подчиненные могут высказывать точку зрения, отличную от позиции руководителя, но и руководитель волен говорить то, что думает, не боясь спровоцировать молчание. Вот только управлять обсуждением в этом случае руководителю становится сложно: возникает «раздвоение» роли. Тут-то на сцену и выходит фасилитатор – как отдельный, независимый человек, которому поручается организовать такую дискуссию, в которой все, включая руководителя, будут участвовать на равных.

Помочь выработать решение и сделать так, чтобы люди его приняли, – исторически первая задача фасилитации. Однако со временем от фасилитации начинают ждать большего: сессии воспринимаются уже как инструмент изменения команды или даже организации в целом. Например, руководитель, ставя фасилитатору задачу, может сказать: «Наши люди уверены, что главное – это объемные показатели, а такие темы, как безопасность, качество, эффективность, они даже не воспринимают. Нужно провести такую сессию, чтобы люди задумались. Нужно поменять менталитет наших руководителей». Эта задача уже существенно сложнее выработки правильного решения, и решить ее гораздо труднее. И – да, умелый фасилитатор способен с такой задачей справиться.