Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 19
Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен читать онлайн бесплатно
Дэвид Нилман, создатель авиакомпаний JetBlue и Azul, считает одним из своих преимуществ «умение взглянуть на какие-то сложившиеся и устоявшиеся за много лет процессы и практики и спросить самого себя: «Почему бы не сделать иначе?» Иногда ответ мне кажется таким очевидным, что остается только удивляться, почему никому раньше это не пришло в голову». Например, первым стартапом Нилмана была чартерная авиакомпания Morris Air. Тогда с авиабилетами обращались как с деньгами. Если билет терялся, это было равнозначно потере денег. Когда случалась подобная ситуация, проблема возникала и для путешественников, и для авиакомпаний, которые должны были обеспечить надежную отправку купленных проездных документов. Как-то раз, когда кто-то из сотрудников пожаловался на проблему с билетами, Нилман спросил: «Почему мы обращаемся с билетами как с деньгами? Может, есть способ получше?» Тут у него появилась идея: «Почему бы не сообщать клиентам при покупке определенный код, который они предъявляли бы в аэропорту вместе с документами?» Впоследствии возникли электронные билеты, которые в конечном итоге распространились по всей отрасли, после того как Southwest Airlines купили компанию Morris Air.
Работая в своем очередном, последнем проекте, Azul, Нилман поинтересовался у руководства: «Почему бразильцы не очень активно пользуются ценовыми преимуществами перелетов Azul?» Тарифы у Azul были ниже, чем у конкурентов, но вопрос вскрыл реальную проблему: как привести в аэропорт аудиторию, ориентирующуюся на цены. Нилман спросил: «Сколько стоит такси до аэропорта для нашего типичного клиента?» Ответ: «слишком дорого», до 40–50 % от стоимости авиабилета. Тогда Нилман стал искать более доступные альтернативы с автобусными маршрутами или электричками, но таковых либо не оказалось в принципе, либо ходили они слишком редко. Он снова задал вопрос: «Почему бы не запустить собственные бесплатные рейсы до аэропортов?» (чтобы можно было воспользоваться преимуществами недорогих тарифов Azul). Сегодня пассажиры бронируют (в основном онлайн) более трех тысяч поездок в день до аэропорта, через который летает Azul, самая быстрорастущая авиакомпания в Бразилии.
В Азии Тайити Оно, бывший инженер Toyota, известный как главный архитектор производственных принципов Toyota Production System, поставил во главу угла своей инновационной производственной модели процесс пяти «почему» – технику формулирования вопросов «чем вызвано». Технология «пяти почему» требует при возникновении проблемы задавать вопрос «почему» по меньшей мере пять раз, чтобы доходить до начала причинно-следственных цепочек и находить инновационные решения. Во многих инновационных компаниях мира взяли на вооружение различные вариации техник «пяти почему», чтобы подтолкнуть сотрудников задавать вопросы для лучшего понимания того, что есть, и поиска новых ответов о том, что могло бы быть.
Тактика № 4.
Спрашивайте «а что, если»
Мег Уитман из eBay работала напрямую с некоторыми инновационными предпринимателями-новаторами и основателями компаний, в том числе Пьером Омидьяром (eBay), Никласом Зеннстремом и Янусом Фриисом (Skype и Kazaa), а также Питером Тилем и Элоном Маском (PayPal). Когда у нее спросили, что отличает эту братию от корпоративных управленцев, Уитман ответила: «У меня сложилось такое впечатление, что их заводит, когда они взрывают status quo. Иначе им становится просто невыносимо. Потому они тратят массу времени и умственных усилий, чтобы понять, как изменить мир. А во время мозгового штурма любят спрашивать: «А если мы поступим так, что произойдет?»
Вы готовы выглядеть глупо?
Что мешает вам задавать вопросы? Два главных препятствия таковы: (1) боязнь выглядеть глупо и (2) нежелание показаться неуступчивым и своенравным. Первая проблема возникает еще в начальной школе; нам не хочется, чтобы друзья или учителя считали нас глупыми, поэтому мы считаем, что надежнее не подавать голоса. Так мы учимся не задавать перечащих вопросов. К сожалению, со многими из нас такой подход остается и во взрослой жизни. «Думаю, многие не задают вопросов, так как боятся выглядеть глупыми, – поделился с нами один из инноваторов. – И вот каждый делает вид, что согласен, даже если понимает точно, что происходит. Я такое встречаю всюду: все соглашаются, потому что не хотят быть тем, кто раструбит, что король-то голый (как в сказке «Новое платье короля»)».
Второе препятствие – мысли, что тебя сочтут своенравным или даже проявляющим неуважение по отношению к другим. Омидьяр из EBay признался, что когда он ставит под вопрос чьи-то идеи и точки зрения, иногда это воспринимают как пренебрежение. Как можно преодолеть эти блокировки? Один инноватор дал такой совет. «Я часто подвожу к своему вопросу так: «Мне нравится все время задавать много глупых вопросов, почему все именно так, как оно есть». По его словам, так легче понять, можно ли ставить самые простые вопросы (которые могут показаться глупыми) и выражать сомнение в сложившемся положении вещей (и не выглядеть при этом своенравным). Самое сложное для всех нас, что нужна храбрость, чтобы взять на себя эту роль и сказать: «Подождите, я не понимаю. Почему мы делаем это именно так?»
На самом деле за первоначальной постановкой «Готовы ли вы выглядеть глупо?» на деле стоит серьезный вопрос: «Достаточно ли в вас самоуважения, чтобы склонить голову, когда вы задаете вопрос?» За многие годы работы мы обнаружили, что у тех, кто умеет задавать вопросы, высокий уровень самооценки и достаточно смирения, чтобы учиться у каждого, даже у тех, кто, вероятнее всего, знает меньше их.
А коли так, они научились жить по мудрому совету Нила Постмана и Чарльза Вейнгартнера, первых апологетов проблемно-поискового образа жизни и обучения (inquiry-based learning), предполагающего, что как только вы научились ставить важные, правильные и существенные вопросы, вы научились учиться и ничто вам не помешает в дальнейшем узнавать все необходимое» [27].
Омидьяр – прекрасный пример. Как системный аналитик он разрабатывает пользовательские интерфейсы с нуля, не имея заданного образа действий. А значит, ему необходимо глубоко копать, задавая вопросы, которые работают «с чистого листа», например: «Какой самый ясный путь решения?» Он выступает в роли «адвоката дьявола», говоря что-то вроде «А что, если оно не будет так работать?» или «А что, если сделать наоборот? Что тогда получится?»
В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании. Данные коллегиальной, «круговой» оценки руководителей бизнеса из разных стран показали, что большинство управленцев не ставят регулярно вопросы о сложившейся практике status quo (хотя сами иногда думают, что это так). Они предпочитают устоявшийся ход событий и не хотят раскачивать лодку, предпочитая принцип: «Работает – не трогай». А инноваторы активно ищут, что «не работает», и активируют механизм «что, если» для того, чтобы найти новые ракурсы поиска. Один из подходов, который помогает им представить будущее, заключается в том, чтобы задавать вопросы «что, если», которые либо вводят ограничения, либо их упраздняют.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии