Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший Страница 19
Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший читать онлайн бесплатно
В то же время, при обладании одной лишь цельностью в отсутствии других частей «дерева» — можно быть «славным парнем» и даже честным человеком, но при этом — совершенно никчемной личностью. В нашей метафоре дерева такой челопек подобен пню, от которого трудно ожидать многого. Ему можно доверить тайну, но не дело. Он честен — но ни на что не пригоден.
Итак, все 4 Основы жизненно необходимы для доверия.
Итак, что же такое цельность? В сегодняшнем мире часто принято приравнивать цельность к «этике». Пожалуй, у недавних корпоративных и прочих скандалов есть, по крайней мере, один положительный результат: они стимулируют возрождение этики. И большинство людей признают, что недостаток этики в сегодняшнем мире способствует недоверию.
На пепелище кризиса, коррупции и общественного недоверия набирает обороты и привлекает миллионы людей движение за возрождение этики и духа свободного предпринимательства.
Проблема организации, однако, состоит в том, что многие «этические» решения фокусируются на согласии. Определение «этики» через согласие не связано с порядочностью или цельностью; это размытое, выхолощенное определение, по существу подразумевающее «следование правилам». Следовательно, обучение этике часто сосредоточено исключительно на соблюдении закона Сарбейнса-Оксли и других законодательных норм, а не на разъяснении ценностей и воспитании цельности в отношении этих ценностей и универсальных принципов.
В результате компании обзаводятся руководствами и правилами. Вдобавок часто люди могут быть двуличными и даже жесткими в поведении с людьми, но если компании не пойманы с поличным на мошенничестве и нарушении правил, то, пока они достигают результатов, остальное их не интересует.
Правила не способны заменить характер.
Когда позже мы будем говорить о третьей волне — организационном доверии — в конечном счете, проблемы, с которыми мы сталкиваемся в сегодняшних организациях, нельзя решить с помощью подхода «снаружи внутрь» в духе «следования правилам». Вот что пишет психолог и специалист по корпоративной этике Крис Бауэр:
То, о чем мы говорим здесь, не касается исполнения законов и предписаний. Это вопрос психологии — вопрос отсутствия глубинных ценностей, непонимания того, что правильно. Я вижу немало компаний, где говорят о намерении ужесточить правила. Я не часто видел компании, где говорят о намерении добиться ясности в отношении ценностей или научить людей воплощать эти ценности в их поведении.
Только фокусируясь на доверии и цельности — на конгруэнтности, а не на согласии — они смогут добиться подлинного организационного доверия и быть достойными его. Как сказал Альбер Камю: «Цельность не нуждается в правилах».
Для большинства людей цельность означает честность. Однако не все понимают, что быть честным — означает не только говорить правду, но и производить правдивое впечатление. Можно говорить правду, но создавать неверное представление. А это уже никак нельзя назвать честностью.
Тому, кого не волнует правда в мелочах, нельзя доверять важные дела.
Большинство менеджеров обычно описывают себя как честных людей, тем не менее, исследования показывают, что подчиненные не считают их честными. Английская писательница Мария Луиза Рамс сказала: «Я знаю тысячи мошенников, но не встречала ни одного, кто считал бы себя таковым». Такую же точку зрения с юмором выражает капитан Джек Воробей в фильме «Пираты Карибского моря»: «Я — нечестный человек. И можете мне поверить, что нечестным я буду всегда и… честно. Это честных надо остерегаться, потому что вы никогда не знаете наперед, какой глупости от них ожидать».
Разумеется, честность подразумевает правдивость — и правдивые слова, и правдивое впечатление. Но есть еще три качества. которые не менее важны.
Конгруэнтность. Понятие «цельность» (integrity) восходит к тем же латинским корням, что и слова «единый» (integrated) и целый (integer). Человек обладает цельностью, когда нет разрыва между его намерениями и поведением, когда целостен, един, одинаков — снаружи и внутри. Я называю это «конгруэнтностью». Именно конгруэнтность, а не согласие, в конечном итоге способствует доверию.
Конгруэнтные люди действуют согласно своим глубинным ценностям и убеждениям. Они делают то, что говорят. Когда они чувствуют, что должны сделать что-то, они делают это. Ими управляют не внешние силы, в том числе мнение других или рациональные соображения. Они прислушиваются к голосу совести.
Великий пример конгруэнтности — Махатма Ганди. Однажды его пригласили выступить перед Палатой общин в Англии. Не пользуясь никакими записями, он проговорил два часа, после чего аудитория, поначалу настроенная недружелюбно, аплодировала ему, стоя. Прослушав речь, несколько репортеров обратились к его секретарю Махадеву Десаи с вопросом, как Ганди удается без всяких записей так долго удерживать внимание аудитории. Десаи ответил:
То, что Ганди думает, чувствует, говорит и делает, — едино. Ему не нужны записи… И вы, и я — думаем одно, чувствуем другое, говорим третье, а делаем четвертое, поэтому нам нужны записи, чтобы не потерять нить.
Ганди был конгруэнтен не только в отношении самого себя, он был конгруэнтен в отношении принципов, которые отстаивал. У него были не только корни, но и стержень, уходящий вглубь неизменных принципов, управляющих всем в нашей жизни.
Моя жизнь — неделимое целое, и все, что я делаю, вытекает одно из другого… Моя жизнь — это мой месседж.
Живя согласно принципам, Ганди добился поразительных результатов в Индии и по всему миру, несмотря на то, что никогда не возглавлял никакого общественного учреждения и не занимал руководящей должности.
Когда вы последовательно демонстрируете внутреннюю конгруэнтность с вашей системой убеждений и принципов, вы внушаете доверие как в профессиональных, так и в личных отношениях. Люди чувствуют вашу силу, чувствуют, что на вас можно положиться, что вы на верном пути, и проявляют доверие к вам.
Скромность. Цельность подразумевает также скромность. Когда признанный специалист в вопросах бизнеса Джим Коллинз проводил исследования для книги «От хорошего к великому» [5], он изучал хорошие компании, ставшие великими, чтобы разобраться в причинах их выдающегося успеха. Его поразили два обстоятельства.
Первое, несмотря на его желание «игнорировать» в своем исследовании руководителей, данные недвусмысленно свидетельствовали о том, что руководство все-таки играло важную роль. Как отмечал Коллинз: «В период перехода компаний из хороших в великие у всех у них были руководители 5 уровня».
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии