Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос Страница 18
Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors – от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».
«По нынешним меркам, – признает Друкер, – видение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».
Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту{60}. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.
В новом предисловии к этой книге, которую также считал лучшей книгой по менеджменту, Питер Друкер привел главные, на его взгляд, выводы. Обращая внимание на профессиональный подход к управлению, Друкер подчеркивает, что «работа профессионального менеджера состоит не в том, чтобы любить людей, и не в том, чтобы их переделывать. Она состоит в том, чтобы заставить работать их сильные стороны. Неважно, нравится ли ему человек по натуре и его способ исполнения своих обязанностей, его результативность – единственное, что имеет значение; лишь на нее позволительно обращать внимание профессиональному менеджеру». Результативность, по словам Друкера, – это больше, чем прибыль. «Это также и личный пример. А для этого нужна цельность натуры».
Цельность натуры, в свою очередь, находит отражение в правильных решениях о людях.
Каждый год журнал Fortune публикует рейтинг самых уважаемых в мире компаний. General Electric возглавляла этот список шесть раз за последнее десятилетие. И Fortune не одинок в своем почитании GE. General Electric также возглавляла рейтинг самых уважаемых компаний, который составляет газета Financial Times, – семь лет из последних восьми. Она же занимает первое место в списке самых уважаемых компаний еженедельника Barron.
Откуда такое широкое признание? Большинство обозревателей среди массы причин единодушно выделяют тот факт, что GE является настоящей кузницей выдающихся лидеров. И плоды такого «производства» пожинает не только GE, но и множество других компаний.
Я уже писал о Джеке Уэлче и о том практически всеобщем уважении, которое он завоевал среди руководителей своего уровня. Но мало кто из его почитателей знает, что Уэлч воплощает в себе старейшую традицию GE, выкристаллизовавшуюся из осмысленного выбора лидеров компании еще более века назад, – традицию инвестировать в правильных людей. Сегодня очень немногие помнят имя Чарльза Коффина, который стал президентом GE в 1892 году. Вот что писал о нем Fortune:
«При Чарльзе Коффине, который управлял фирмой с 1892 по 1912 год, GE установила принципы организационного строительства, которым должны следовать все крупные компании, – и прежде всего утвердила идею о том, что самый важный продукт компании – не лампочки или трансформаторы, а управленческий талант»{61}.
Многие люди в отрасли поиска и подбора руководящих кадров считают компанию удачливой, если ей удается найти одного хорошего CEO, и поистине счастливой – если ей удается найти двух хороших CEO подряд. Похоже, эту точку зрения разделяют и ученые в области лидерства и организационной эффективности: «Иметь CEO уровня Уэлча – это впечатляет», – пишут Коллинз и Поррас в книге «Построенные навечно». «Иметь СЕО уровня Уэлча на протяжении века, притом выросших внутри компании, – поистине это ключевая причина того, что GE является компанией с видением номер один»{62}.
Мы обсудили вопрос принятия решений о людях в разных условиях и заключили, что в наше время практически в любой ситуации эти решения обладают первостепенной важностью. Теперь давайте попытаемся заглянуть в будущее.
У меня нет никакого сомнения, что в последующие годы влияние выдающихся решений о людях на эффективность организаций значительно возрастет. Представьте себе:
• Самые быстрорастущие компании сегодня работают в таких отраслях, как биотехнологии, здравоохранение и фармацевтика, программное обеспечение, профессиональные услуги, средства массовой информации и развлечения. Во всех этих отраслях первостепенное значение имеют человеческие активы. Иначе говоря, успех этих компаний зависит не столько от обладания материальными активами, сколько от присутствия талантливых людей, и особенно от их способности работать командой.
• Мы живем в эпоху беспрецедентных изменений, вызываемых взрывным развитием технологий и инноваций, под влиянием генетических, цифровых и информационных революций. Перед нами также стоят исключительно сложные политические и культурные задачи, связанные со все более усложняющимся (и иногда опасным) процессом глобализации. Когда ситуация требует применения новых навыков – причем быстро и эффективно, – правильные решения о людях становятся залогом не только успеха, но и самого выживания.
• Как заметил Питер Друкер в одной из своих последних статей в Harvard Business Review, многие руководители сейчас «перезагружают» свои карьеры – фактически начиная с нуля{63}. Представьте себя на их месте. Вне зависимости от побудивших вас к тому причин – ищете ли вы большей гибкости, или большего финансового вознаграждения, или просто независимости, – почти наверняка начало новой карьеры поставит вас перед лицом новых требований к вашим способностям принимать правильные решения о людях.
• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams{64}, хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.
Конец ознакомительного фрагмента
Купить полную версию книгиЖалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии