Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон Страница 17

• поддержка текущего релиза;

• отсутствие из-за болезни;

• совещания;

• демонстрации продукта;

• работа с персоналом;

• телефонные переговоры;

• специальные проекты;

• повышение квалификации;

• электронная переписка;

• анализ сделанного и прогоны;

• собеседования с кандидатами;

• переключение на другие задачи;

• устранение ошибок в текущих релизах;

• управленческий анализ.

Кроме того, при выяснении причин, по которым идеальное время не соответствует общему затраченному, учтите, что руководители могут непрерывно работать от одного отвлекающего события до другого не более пяти минут (Hobbs, 1987). Даже если типичный разработчик отвлекается в три раза реже, время его непрерывной работы составляет всего 15 минут.

Проблемы могут возникать, когда руководитель задает члену команды неизбежный вопрос: «Сколько времени на это потребуется?» Член команды отвечает «Пять дней», а руководитель отсчитывает пять дней в своем календаре и помечает срок окончания работы жирным красным знаком Х. Член команды, однако, на самом деле хотел сказать: «Пять дней, если я буду заниматься только этим, но у меня полно других дел, поэтому примерно две недели».

В софтверном проекте многозадачность еще больше увеличивает разрыв между идеальным и общим затраченным временем. Тренер никогда не скажет футболисту: «Поскольку ты занят не в каждой игре, сыграй-ка еще в этом очень важном хоккейном матче». Разработчик программного обеспечения, которого заставляют работать в многозадачном режиме, в значительной мере теряет свою эффективность в результате переключения между двумя (или более) задачами.

В софтверном проекте мы можем оценивать пользовательские истории или другую работу в идеальных днях. При оценке в идеальных днях следует исходить из следующего:

• оцениваемая история — это единственная задача, над которой вы работаете;

• все, что вам необходимо, есть под рукой в момент начала работы;

• перерывы и отвлечения отсутствуют.