Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс Страница 17
Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
А кто ваш образец для подражания? У вас может быть несколько кумиров – или один человек, который когда-то произвел на вас неизгладимое впечатление. А может быть, у вас нет героя, но зато есть антигерой – человек, на которого вы бы не хотели походить ни при каких обстоятельствах. Если в свое время вы на собственном опыте ощутили, что значит неграмотный стиль руководства, это может стать для вас хорошим стимулом: вы постараетесь стать лучше, чтобы никогда не подвергать других людей подобным испытаниям.
Ваши действия
♦ Вспомните людей, которые оказали наибольшее влияние на вашу жизнь. Что вы у них переняли? В какой степени вы сами теперь на них похожи?
♦ Подумайте о том, что вам не нравится в вашем образце для подражания, а затем присмотритесь к себе и честно ответьте на вопрос: не переняли ли вы также и эти качества?
♦ Составьте перечень допущений, которые вы делаете под влиянием своего «кумира» (т. е. тех положений, которые априори считаете правильными). Перечитайте список и подумайте, какие из них способствуют вашему развитию, а какие его тормозят.
♦ В ходе следующего совещания с членами своей команды постарайтесь проанализировать, как эти допущения работают на практике. Определите, что необходимо скорректировать в вашем подходе, и составьте план изменений.
Весьма важное значение, разумеется, имеют не только те, кто является примером для вас, но и те, кто воспринимает вас как своего героя – или антигероя. Возможно, уже в данную минуту кто-то смотрит на вас и думает: «Вот каким должен быть менеджер!» или наоборот: «Не хотел бы я стать таким, как этот начальник».
Однажды со мной работал менеджер, который вызывал у подчиненных как раз реакцию второго рода. Он был настолько уверен в своей правоте, что у остальных сотрудников не было решительно никакой возможности проявить себя и отличиться. Он постоянно обращался в службу подбора персонала с просьбой подыскать ему новых сотрудников, потому что талантливые специалисты уходили от него, зарекаясь больше никогда не работать под началом «таких типов». Парадоксально, но и такой метод руководства может быть полезен для личностного и профессионального развития сотрудников – так сказать, по принципу «лечения отвращением». Недаром у многих менеджеров, которые встретятся на страницах этой книги, имеется опыт работы под руководством откровенно плохого начальника: именно этот негативный пример побудил их обратиться к позитивному стилю управления. Это испытание только усилило их стремление стать вдохновляющими менеджерами.
Итак, мы должны выстроить новую модель руководства, на которую могли бы равняться будущие поколения, и навсегда попрощаться с менеджерами, которые делают всю работу сами; менеджерами авторитарного типа, которые требуют беспрекословного подчинения; чересчур мягкими менеджерами, которые боятся говорить правду
В менеджменте нет и не будет места мягкотелости. Эта работа требует настоящей отваги, решительности и полной самоотдачи.
Зато можно сполна насладиться волнующей возможностью быть менеджером в наше интересное время, когда появляются совершенно новые подходы к управлению. У вас есть шанс стать для окружающих воплощением их надежд и идеалов.
Выводы
♦ Вдохновляющие менеджеры никогда не перестают учиться – именно поэтому они так хорошо делают свою работу.
♦ Научившись понимать себя, вы сможете лучше понимать и других людей.
♦ Развив в себе чуткость, проницательность и наблюдательность, вы станете работать гораздо эффективнее.
♦ Некоторые навыки вдохновляющего менеджера могут быть у вас от природы, другим вам придется учиться.
♦ Новые знания можно получать из самых разных источников: можно учиться у родных и близких, деловых партнеров и подчиненных, коллег и значимых для вас людей, которых вы считаете образцом для подражания.
План действий
На сегодня
♦ Примените на практике новые знания, полученные вами на прошлой неделе. Оцените, насколько хорошо это вам удалось и насколько полезными эти умения будут для вас в будущем.
♦ Наблюдайте за собой в течение дня – как вы себя ведете, какое впечатление производите на окружающих? Можете ли вы служить для людей образцом для подражания – или скорее «антиобразцом», дающим пример отталкивающего поведения? В конце дня обобщите свои наблюдения и определите, какую пользу вы смогли извлечь из этого «упражнения».
На следующую неделю
♦ Изучите возможность проведения опроса по методу «360°», чтобы больше узнать о том, как вас воспринимают члены вашей команды и коллеги. Попросите отдел персонала помочь вам найти тренера или наставника, с которым вы могли бы обсудить полученные результаты.
♦ Попытайтесь определить недостатки своего стиля управления и проанализируйте, к чему это приводит. Если сами вы не можете ответить на данный вопрос, попросите коллег или членов вашей команды высказать свое мнение о вашем поведении и будьте готовы выслушать все, что они вам скажут.
На следующий месяц
♦ Найдите коллег, которые тоже хотели бы развивать эмоциональную «мускулатуру», и создайте с ними «тренировочную группу». Пусть каждый из вас рассказывает о конкретной рабочей ситуации, с которой он столкнулся, а остальные помогают ему ее анализировать, высказывая свое мнение о поведении этого человека и давая советы.
♦ Договоритесь о регулярных встречах один раз в месяц.
♦ Если вам нужна информация о методиках обучения, обратитесь в отдел персонала или почитайте подходящую книгу.
Перестаньте жаловаться – вам не за это платят!
Идеальный менеджер – тот, у кого есть энтузиазм и честолюбие, и при этом не слишком большое самомнение. Алан Бишоп (Alan Bishop) признается: «Очень трудно отыскать человека, в котором бы сочетались оба этих требования, так что если вам удастся встретить представителя этой редкой породы, держитесь за него всеми силами». Энтузиазм и честолюбие обеспечивают постоянное стремление к высоким результатам, а адекватная самооценка гарантирует, что вы не потеряете чувства реальности и не станете думать, что всего добились в одиночку
Вдохновляющие менеджеры сознательно работают над тем, чтобы поддерживать оба эти качества в равновесии. Заботясь об эффективности своей команды и организации в целом, эти руководители не только добиваются впечатляющих результатов, но и помогают сотрудникам развивать свои профессиональные умения и таланты и тем самым снабжают компанию перспективными кадрами, готовыми к решению новых трудных задач. В то же время они заботятся и о своей личной эффективности – не только ради укрепления своего авторитета, но также чтобы оставаться в хорошей «форме» и успешно справляться с работой. Менеджеры, которые чувствуют себя измотанными или считают, что начальство их недооценивает или ограничивает свободу действий, вряд ли смогут уделять должное внимание своей команде.
Конец ознакомительного фрагмента
Купить полную версию книгиЖалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии