Искусство действия - Стивен Бангей Страница 17

Таким образом, в процессе реализации стратегии необходимо преодолеть три разрыва. Люди, на которых возложена ответственность за определение задач, сталкиваются с конкретной проблемой разработки детально продуманных планов, а люди, несущие ответственность за выполнение действий, — с конкретной проблемой получения результатов на непредсказуемых рынках.

Определив глубинные причины, можно обозначить три разрыва терминами, которые будут более точно отображать причины их возникновения. Разрыв между конечными результатами и планами можно назвать разрывом в знаниях, разрыв между планами и действиями — разрывом в согласованности, а разрыв между действиями и их последствиями — разрывом в результатах. Таким образом, проблема в целом выглядит так, как показано на рис. 4.

Рис. 4. Проблема: три важнейших разрыва

Три разрыва образуют систему причин. Они объясняют, почему в случае планов, действий и конечных результатов существует разрыв между тем, к чему мы стремимся, и тем, что получаем в итоге. Все три разрыва — это следствие трения.

Теперь мы можем объяснить факторы неопределенности, представленные на рис. 2 и рис. 3. Разрыв в знаниях порождает неопределенность в существующей и будущей ситуации (например, «В чем причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?») и заставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны наши планы. Разрыв в согласованности приводит, с одной стороны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли сделано все, что необходимо (например, «Намерены ли подразделения, работающие в отдельных странах, приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов?»), а с другой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы плана (например, «Как мы можем приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы только формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив издержки?»). Разрыв в результатах порождает неопределенность в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия (например, «Инициатива в области обслуживания клиентов потерпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как мы считали, или потому, что мы инвестировали недостаточно средств в ее реализацию?»), а также действия других независимых агентов (например, «Смогут ли конкуренты обойти нас, повысив уровень обслуживания клиентов?»).

Реальные факторы неопределенности порождают общую психологическую неопределенность. Неопределенность нам не по душе. Она заставляет испытывать дискомфорт, поэтому мы пытаемся ее устранить. Именно поэтому каждый из разрывов вызывает ответную реакцию, показанную на рис. 5.

Рис. 5. Обычные ответные действия

Примеры, которые я приводил в главе 1, демонстрировали стремление, свойственное как отдельным людям, так и организации в целом, — получать более подробную информацию, предоставлять более подробные инструкции и внедрять более тщательный контроль. Подобная ответная реакция не только естественна для нас как индивидов, она еще и соответствует тому, на что рассчитана структура большинства организаций.

Разрыв в знаниях подталкивает к сбору дополнительного объема данных. В примере с технологической компанией этот разрыв был связан как с рынками, так и с ситуацией в самой компании. Пытаясь расширить свои возможности в части сбора и обработки информации, эта компания сформировала более сложную организационную структуру, нарастив количество рабочих групп (как постоянных, так и специализированных). Фармацевтическая компания уже располагала большим объемом информации, у нее были хорошо отработаны процессы сбора и обработки данных, так как разработка лекарственных препаратов сводится, по существу, к накоплению информации и ее преобразованию в знания. Так что компания просто накачивала все больше данных в существующие системы. Никто не принимал решение поступать именно так. Это была естественная программа для этой системы. В обоих случаях поток данных парализовал принятие решений, поскольку независимо от того, каким объемом информации располагала компания, всегда можно было получить дополнительные данные. На совещаниях проблемы анализировались, а не решались.

Признаком разрыва в согласованности, как правило, служит недовольство на высших уровнях и замешательство среди рядовых сотрудников. Наличие этого признака продемонстрировали обе организации. Руководители высшего звена считали все более необходимым давать людям точные указания, что тем нужно делать. Они начали ставить акцент на действия, а не на результат, в одном случае объясняя все подчиненным «в мучительных деталях», а в другом — внедряя стандартные процедуры и процессы. Некоторые из этих «деталей» затем были преобразованы в инициативы, число которых стало стремительно расти, еще больше запутывая людей и нагружая их лишней работой. Во всей этой неразберихе руководители среднего и нижнего звена начали имитировать действия вышестоящего руководства и, обнаружив проблемы, бросились внедрять инициативы на местах. Когда в организации со сложной матричной структурой инициативы выдвигаются со всех направлений, то в большинстве случаев они вступают в противоречие друг с другом, порождая дилеммы, что делать. Руководители высшего звена начинают лично вмешиваться в мельчайшие процессы, не давая это делать тем, кто на несет за них ответственность. Подобные действия руководства подают общий сигнал о том, что нижестоящим менеджерам не доверяют принятие решений. Вполне закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности на высшие уровни. В результате, вышестоящие руководители сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким «важным» вопросам, как выбор цвета для стен в конференц-зале. Их недовольство еще больше растет, поскольку их подчиненные демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать что бы то ни было — и все начинается заново.

Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описывает, анализирует и контролирует горстка людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стремятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутреннем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятельность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.

В технологической компании самым ощутимым следствием стала концентрация на внутреннем мире и цифрах, а не на внешней среде и том, что делать. В фармацевтической компании это выразилось в том, что одни отделы проверяли и анализировали решения других отделов. В обоих случаях руководители высшего звена, чтобы избежать риска, стремились все проверять и осуществляли тщательный надзор. Система вынуждала их действовать так, словно они не доверяют людям («Я хочу, чтобы вы отчитывались передо мной каждую неделю»). С другой стороны, на нижних уровнях организации люди утратили к ней доверие («Почему они не оставят меня в покое? Создается впечатление, что они просто ждут, чтобы я совершил ошибку»). Поведенческим индикатором стало стремление избегать риска и согласовывать все принимаемые решения, о чем свидетельствовало увеличение потока электронных писем.