Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 16

«Есть вопросы?» Большинство из нас слышали эту фразу сотни, если не тысячи раз. Зачастую ею завершают презентацию или совещание, и многие из нас, услышав ее, тянутся на выход, потому что не видят в ней открытого приглашения действительно задавать вопросы. Но бывает, что вопросы действительно есть: почему дела обстоят именно так и как можно сделать по-другому? Но вы эти вопросы не задаете. А это необходимо. Если бы рядом с вами находились подрывные инноваторы, они заполонили бы все и вся вопросами на размышление. Почему? Потому что задавать вопросы – это их способ работы. И это созидательный катализатор для остальных умений первопроходца: наблюдения, нетворкинга и экспериментирования. Инноваторы задают очень много вопросов, чтобы лучше понимать, что есть и что могло бы быть. Они пропускают хорошие удобные вопросы и предпочитают безумные, подрывающие status quo и часто угрожающие балансу сил своей нетипичной остротой и частотой.

Вспомните Орит Гадиеш, председателя совета директоров Bain & Company, известную своей взыскательностью и изобретательностью. В детстве в Израиле ее интересовало буквально все, и она «задавала по сто вопросов». Родители настраивали ее задавать вопросы и на занятиях в школе, и она так и поступала. В восьмом классе учитель написал ей в тетради: «Орит! Всегда задавай по два вопроса и даже по три, по четыре. Будь всегда любознательной». Прочтя послание учителя, Гадиеш впервые подумала, что «задавать вопросы – это настоящий путь, которым можно следовать». Позднее, став взрослой, она избрала тот же подход, чтобы совместно с коллегами вырабатывать предложения для клиентов в Bain, она поняла, что «задавать клиентам массу вопросов – очень важно для поиска мощных решений».

В начале 1980-х Гадиеш только окончила магистратуру и была в консалтинге новичком. Ей поручили работу с компанией из сталелитейной отрасли – чтобы выстоять в конкуренции, клиенту нужно было найти варианты снижения издержек. Когда она впервые приехала на предприятие, исполнительный директор компании, мужчина за шестьдесят, посетовал, что женщины в их отрасли – к несчастью. Ничуть не растерявшись, она активно двигалась к решению клиентских проблем, задавая вопросы, почему компания действует именно так. На тот момент существовало два способа производства стали: стандартный процесс разливки стали в изложницы или же (и тогда это была новая технология) непрерывное литье, при котором в буквальном смысле сталь подается непрерывно и нарезается на слябы.

Гадеиш прочла о технологии непрерывного литья и увидела в этом хороший потенциал. Тогда она отправилась в Японию, чтобы лично понаблюдать за процессом. Покидала страну она в полной уверенности, что новый подход может принести существенную пользу для клиента, с которым она работала. Но руководство клиента и служба продаж твердили, что не могут так работать, потому что у них выпускается 350 наименований продукции и при таких масштабах ассортимента невозможно обеспечить непрерывное литье стали с одновременной подачей стали и других составляющих сырья. «Со стороны клиента была абсолютная непреклонность и полная уверенность, что пойти на такие изменения невозможно», – рассказала нам Гадеиш.

И вот где идеально пригодилось умение Гадеиш задавать вопросы. Она стала ездить к покупателям и выяснять: «Вам действительно нужно 350 видов продукции? Зачем вам все 350 позиций?» Первый автоматический ответ был «да», но когда она начинала выяснять дальше, становилось ясно, что покупатели не вполне понимают стоимостные преимущества технологии непрерывного литья, которая дает уникальную возможность добавлять в процессе дополнительные (менее дорогостоящие) материалы. С клиентом и покупателями Гадиеш в буквальном смысле прорабатывала все 350 продуктовых наименований и выясняла: «Зачем вам эта позиция? В чем ее важность?» – чтобы понять, для чего выпускалась каждая единица продукции.

Собрав массу информации с помощью нескольких простых вопросов о причинах существования каждого отдельного продукта, Гадиеш перешла к следующему этапу – от того, что есть, к тому, что могло бы быть. Она углублялась все дальше на «подрывную» территорию, докапываясь до сути: «Что, если мы сократим имеющийся ассортимент на 90 %?», «Что, если мы благодаря сокращению ассортимента перейдем на технологию непрерывного литья?», «Как можно максимально увеличить использование добавочных экономичных материалов при отливке стали?». Довольно скоро в руководстве сталелитейной компании увидели, что уменьшение числа продуктовых наименований с 350 до 30 не только возможный, но и наиболее рентабельный вариант действий, так как дает компании конкурентное преимущество в тех сегментах, где она действительно встречает конкуренцию. Это позволило добавлять в процессе непрерывного литья другие материалы вроде алюминия (что помогало снизить издержки) и при этом соответствовать запросам большинства ключевых покупателей. Компания (на тот момент – предприятие чуть более чем на миллиард долларов) построила новые производственные мощности и быстро вырвалась вперед, обогнав американских конкурентов.