Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин Страница 16

В пункте параграфа приводится краткое описание работы системы управления, построенной в организации при внедрении процессного подхода по принципу «Совершенствование процессов».

В рамках системы стратегического управления определяется как стратегия, так и архитектура процессов, необходимые для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов путем декомпозиции целей и показателей. На верхних уровнях (первый – второй уровни процессов) целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Не имеет значения, какую именно систему декомпозиции целей использует организация. Главное, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели, их целевые значения и ограничения (сверху и снизу).

Кроме того, руководители компании определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Они могут расходоваться на зарплату сотрудникам отдела развития, приобретение необходимой методической информации, программных продуктов, обучение и т. п.

Еще одна важная задача руководства – организация выполнения цикла PDCA на всех уровнях управления. Для этого необходимо определить ключевые процессы (которые должны быть улучшены при помощи цикла PDCA в первую очередь), обучить владельцев процессов, создать возможности для вовлечения персонала в улучшения (система обучения, система стимулирования, развитие внутренних коммуникаций и обмена опытом, прочее).

Кроме решения стратегических задач руководители занимаются оперативным управлением организацией и при этом обязательно планируют и контролируют показатели процессов (на первом-втором, в отдельных случаях – на третьем уровне), анализируют причины выхода показателей процессов за установленные плановые (нормативные) границы, рассматривают предложения нижестоящих руководителей по корректирующим действиям и улучшениям процессов, выделяют необходимые ресурсы и т. п. Иными словами, руководители верхнего уровня должны быть реально вовлечены в цикл оперативного управления процессами на основе системы показателей. Если они этого не сделают, то система работать не будет.

В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процессного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению BPM-системы и т. д.

Основная задача подразделения организационного развития – поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.

Еще одна задача этого подразделения – проведение внутренних аудитов, в ходе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов.

Важнейшая часть работы системы – оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. По ходу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты – строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению.

Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам.

Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно-методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу.

Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.

Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию.

Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.