Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови Страница 16

Летчик Чак Йегер 14 октября 1947 года стал провозвестником эры сверхзвуковой авиации, преодолев невидимую стену звукового барьера. Некоторые выдающиеся ученые обладали «убедительными свидетельствами», что этот барьер непреодолим. Другие предсказывали, что либо пилот и самолет при достижении скорости звука (числа Маха) дезинтегрируются или пилот потеряет голос, либо возраст пилота начнет убывать, либо он будет испытывать невыносимые перегрузки. Тем не менее в тот исторический день Йегер на самолете «Белл Х-1» достиг скорости 700 миль в час (число Маха 1,06). Три недели спустя он достиг скорости при числе Маха 1,35, а еще через шесть лет окончательно развеял миф о непреодолимости звукового барьера, пролетев на невероятной скорости 1612 миль в час (число Маха 2,44).

В автобиографии он пишет: «Чем большую скорость я набирал, тем более плавно летел самолет. И вдруг стрелка шкалы Маха начала колебаться. Она поднялась до отметки 0,965 и ушла вправо – за пределы шкалы. Я не верил своим глазам! Мы летели в сверхзвуковом режиме как по маслу. Моя бабушка могла бы спокойно сидеть и потягивать лимонад. Я был потрясен. После всех тревожных ожиданий преодоление звукового барьера оказалось по сути освобождением. Доселе неведомый звуковой барьер был преодолен, как желе, оказался скоростной дорогой с идеальным покрытием. Впоследствии я понял, что эта миссия и должна была закончиться таким прорывом, потому что истинный барьер был не в небе, а в наших знаниях и ожиданиях относительно сверхзвуковых полетов».

Преодолев звуковой барьер, мы все еще сталкиваемся с тем, что многие считают куда более серьезным препятствием на пути прогресса – человеческий барьер. Для многих менеджеров преодоление человеческого барьера такая же трудная задача, какой было преодоление звукового барьера для авиационных инженеров несколько десятилетий назад.

Почему? Потому что людей часто воспринимают не как преимущество и активы, а скорее как обузу. Таким образом, низкая производительность зачастую изначально программируется в структуре и системе, процедурах и процессах организации. Некоторые директора пилотируют свои одномоторные, пропеллерные фирмы на малых скоростях и низких высотах, уверенные в том, что малейший намек на высокую эффективность обернется для них утратой контроля и катастрофой.

Тем временем немногие хорошо подготовленные и смелые менеджеры преодолевают мифический человеческий барьер и доказывают, что рост эффективности на 500, а не на 5 % вполне возможен, при этом никто не теряет голос, не впадает в детство и не испытывает жестоких перегрузок. Напротив, сотрудники известных высокоэффективных компаний, как правило, здоровее и счастливее прочих. Поскольку с ними обращаются как с самым ценным ресурсом организации, они помогают друг другу добиваться значительных успехов в качестве и продуктивности. Они также стараются учиться принципам и практическим приемам «сверхзвукового» управления и верят в потенциал окружающих их людей.

Программы обучения и повышения квалификации должны естественным образом вытекать из видения, миссии и принципов компании. Они должны побуждать людей смело лететь, плыть, шагать в неизвестность, ориентируясь на воображение, а не на память, переступать через свои страхи и прошлые неудачи. Многим людям и организациям необходимы существенный скачок в эффективности, оздоровление навыков, радикальный сдвиг в привычных моделях, в противном случае все останется по-прежнему.