Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 14

Рона повысили до уровня дивизионного менеджера и перевели в отдел общественных связей на втором этаже. Этот отдел поддерживал контакты с правительством. Рон занял очень ответственную должность, особенно в свете предстоявшей с первого января 1984 года реорганизации Bell System. Региональные телефонные линии отходили к Baby Bells, а AT&T сосредоточивалась на предоставлении телефонных услуг на дальних расстояниях и переименовывалась в AT&T Long Lines. Производство оборудования для телефонных сетей сосредоточивалось в AT&T IS. Все эти компании становились дочерними по отношению к Bell System. Юридически они уже были созданы, оставалось завершить последний и самый болезненный этап – разделить телефонные сети.

Это было очень сложное решение сложной проблемы: ускорение научно-технического прогресса и создание конкурентной среды в отрасли с одновременным сохранением на достаточном уровне качества предоставляемых услуг. Ведь от наших услуг зависела вся страна. С 1983 года я постоянно тратила очень много времени, объясняя нашим клиентам суть предстоящей реорганизации с точки зрения технологии, законодательства и обоснования выписки счетов. Пришлось объехать множество региональных офисов, проводя встречи, демонстрируя собственноручно изготовленные плакаты и схемы, и объясняя клиентам, как изменится управление их счетами и обслуживание после первого января 1984 года. Я так долго сама разбиралась в этих вопросах, а затем объясняла другим, что наконец могла с уверенностью сказать, в чем будут заключаться основные предстоящие проблемы. В ходе этого процесса я усвоила урок, прекрасно известный хорошим преподавателям: хочешь что-нибудь понять сам – объясни это кому-нибудь другому. В первую очередь, проблем ожидали в области состыковки локальных и дальних телефонных сетей. На нашем корпоративном жаргоне эти стыки именовались точками присутствия, или POP (Points of Presence).

В начале 1984 года ко мне подошел мой новый начальник и сказал: «Карли, тебе не кажется, что пора переходить в новый отдел? Куда бы ты хотела пойти?» Было очень приятно, что он счел нужным поинтересоваться моими предпочтениями и выразил готовность помочь их реализовать. Некоторое время я размышляла, а затем ответила: «Я бы хотела перейти в отдел главного инженера и работать в Центре анализа пропускной способности телефонных сетей». «Карли, зачем тебе это нужно? Это же самый настоящий зоопарк! Я много слышал о хаосе, царящем в этом отделе. Там мало кто представляет, чем они должны заниматься, не говоря уже о том, как это делать. Я слышал, что они работают семь дней в неделю по 24 часа, в три смены. Ты просто не знаешь, куда стремишься».

Центр анализа пропускной способности телефонных сетей (Access Capacity Management Center – ACMC) представлял собой точку пересечения интересов новообразованных AT&T Long Lines и Baby Bells. Эта структура отражала новые потребности в деятельности компании. Она анализировала информацию с технических средств, установленных в POP, т. е. в точках совмещения локальных и дальних сетей. Все услуги, предоставляемые клиентам после первого января 1984 года, должны были регистрироваться ACMC. Поскольку любой дальний телефонный звонок проходил в конце концов по локальной телефонной сети, то Baby Bells взимала с AT&T Long Lines плату за соединение. В стоимостном выражении эта плата составляла миллионы долларов в квартал и являлась крупнейшей статьей расхода AT&T Long Lines. Почти двадцать лет спустя методы отражения в бухгалтерском учете этой самой платы за соединение, применяемые некоторыми провайдерами, превратили WorldCom в символ крупнейшего финансового мошенничества в истории бизнеса. Именно в ACMC в первую очередь должны были проявиться проблемы, связанные с реорганизацией.

Мой босс был совершенно прав, но именно поэтому я и хотела попасть в ACMC. Эта структура была совершенно новой, и менеджеры только пытались разобраться в ее задачах и возможностях. Мне казалось, что я сумею помочь в этом. Хаос, пока еще царивший в ее деятельности, обещал в будущем превратиться в упорядоченную работу; это было интересно и интригующе. Меня не волновало то, что такой шаг с моей стороны вряд ли вписывается в обычную программу стажировки. Главное, что меня это действительно интересовало и я могла бы принести реальную пользу. Босс считал такой поступок рискованным. Дело вполне могло кончиться провалом, а ведь до сих пор моя карьера складывалась на редкость успешно.

Шеф даже предложил мне на выбор несколько вариантов продолжения стажировки, способных, с его точки зрения, предоставить гораздо больше возможностей и перспектив. Но я не зацикливалась на риске, связанном с предстоящим переходом, хотя и понимала, что он высок. Хотелось научиться чему-то новому и поучаствовать в решении действительно актуальных для компании проблем. Мой босс был знаком с региональным менеджером от ACMC, Бобом Кеном, и любезно согласился позвонить ему. Боб воспринял предложение принять меня с радостью, потому что у него было слишком много проблем, и каждый человек, готовый принять участие в их решении, был на счету. Таким образом, я покинула отдел связей с государственными учреждениями и перебралась на работу в Оактон (штат Вирджиния), где располагалась штаб-квартира Восточного отделения компании.

Прибыв на работу, я застала в региональном отделении ACMC бурную деятельность. Отделение занимало почти весь первый этаж штаб-квартиры. Столы сотрудников отгораживались друг от друга низкими перегородками, поэтому каждый мог видеть всех сидящих в помещении. Люди сидели и стояли за своими столами, кричали друг на друга, инженеры бегали туда-сюда с кипами бумаг. Это действительно весьма напоминало хаос. Кабинет Боба Кенна находился в дальнем углу общего помещения. Он отнесся ко мне весьма дружелюбно, но видно было, что он раздражен и взволнован. Центр работал чуть ли не круглосуточно, сотрудники привыкли выполнять свою работу качественно и в срок. Однако на тот момент ни о какой своевременном выполнении задач и речи быть не могло. Сбои шли один за другим. И самое плохое: всегда дружеские и профессиональные отношения между инженерами Baby Bell и Long Lines были окончательно испорчены. Они сваливали друг на друга ответственность за сбои в работе систем, обвиняли друг друга в некомпетентности и т. п. Никто не хотел расплачиваться за чужие ошибки. Большинство инженеров пришло к выводу, что вся эта реорганизация изначально была ошибкой, причем целый ряд наших клиентов, да и менеджеров компании активно укрепляли их в этой мысли. Этому ничуть не мешала полная некомпетентность последних в вопросах организации и технологии работы телефонных сетей. Боб решил поручить мне руководство группой, занимавшейся проектированием телефонных сетей. В нее входили инженеры, разрабатывавшие новые услуги компании и их инженерное обеспечение. Их чертежи передавались в эксплуатационную группу, а оттуда – инженерам региональных отделений. Эксплуатационная группа одновременно разъясняла суть новых продуктов клиентам. Вся эта документация была абсолютно необходима, потому что эксплуатационные услуги стали теперь предметом контрактов, заключавшихся между двумя самостоятельными компаниями, и на их основании взималась та самая плата за соединение, о которой уже говорилось выше. Я думаю, что Боб поручил мне руководство именно этой группой потому, что она работала наиболее слаженно и гладко. Здесь мне не грозила опасность наделать слишком много ошибок, но при случае я могла чему-нибудь научиться. Хотя Боб не считал меня пятым колесом в телеге, но для инженеров я была человеком посторонним. Он не мог позволить, чтобы их отношение ко мне отражалось на работе в Центре. Я приступила к работе точно так же, как и во всех предыдущих случаях. На встрече с новыми коллегами я засыпала их вопросами. Чем именно они занимаются? Зачем это нужно? Инженеры оказались открытыми и дружелюбными людьми. Все они были профессионалами, поэтому долго и терпеливо разъясняли суть своей работы, но, тем не менее, всячески демонстрировали, что ни в какой помощи не нуждаются. Они оказались гораздо лучшими учителями для меня, чем я для них – руководителем. В числе этих людей был Джим Псиода, мужчина примерно 55 лет, скромный и сдержанный. Он чувствовал, что не полностью загружен своей работой, но не знал, чем еще мог бы быть полезен. Во время нашей первой встречи он сообщил очень немногое. Кэрол Сван была одной из немногих женщин-инженеров в отделе, она казалась напряженной и не слишком удовлетворенной своей работой. При нашем первом разговоре она сообщила, что уже давно заслуживает продвижения по службе, но никак не получает его. Я знала, что она рассчитывала получить мою должность. Она работала очень много и добросовестно, но из-за замкнутого характера отношения с остальной частью коллектива у нее не складывались.