Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт Страница 14

Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился историей о том, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении того, что пошло не так, Джони ответил:

– Потому что я дорожу командой.

На что Стив возразил:

– Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь нравиться людям. Вспоминая эту историю, Айв признавался:

– Я тогда ужасно рассердился, потому что знал: он – прав.

Вот почему Колин Пауэлл сказал, что руководить – значит иногда хотеть кого-то разозлить. Когда ты слишком сильно переживаешь о том, как на тебя будут смотреть окружающие, то все меньше хочешь говорить то, что нужно. Как и в случае с Джони, вам иногда может казаться, будто бы все из-за того, что вы очень дорожите командой, но на самом деле в такие моменты вы, вероятно, обеспокоены прежде всего тем, что о вас думают окружающие, – другими словами, думаете только о себе. Со мной было так же. Как и со всеми нами.

Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство за то, наплевать им на вас или нет, – это не личная заинтересованность, и, скорее всего, оно отправит вас в неправильную сторону по пути «жестких требований». Это не поможет вашей команде достичь высоких результатов или сделать очередной шаг к ее мечте. Забудьте про тщеславие и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое и чужое время на притворство.

К сожалению, общая практика такова, что многие менеджеры советуют боссам меньше требовать, нежели проявлять больше личного беспокойства. И чаще всего в таком случае похвала и критика кажутся сотрудникам лестью или ударом в спину. Полагаю, не нужно говорить, что это не способствует развитию доверия между боссом и его прямым подчиненным.

Манипулятивно неискренняя похвала

Ложное извинение

Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того, как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало ясно, что я была невероятно груба, стыдно – и немного страшно. О чем же я думала?

Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри было неправильным, но теперь меня больше заботил вопрос сохранения своего рабочего места. Увидев Ларри, я подошла к нему и сказала:

– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.

Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал:

– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.

Когда ты ведешь себя плохо и тебе это «аукается», естественной реакцией будет стать менее искренним и более дипломатичным – чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – область манипулятивной неискренности. Лучше было бы промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще лучше – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять ход мыслей Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. В таком контексте признание своего плохого поведения, вероятно, было бы воспринято лучше.