Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш Страница 13

Когда доходность организации переваливает за 10 млн долларов, возникают новые факторы давления – как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится заметнее, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты – требовать скидок, ведь теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы. Валовая маржа предприятия уменьшается, а потеря даже пары пунктов означает, что организация лишается денег, которые она могла бы вложить в инфраструктуру (например, систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников). К тому моменту, как компания подбирается к отметке в 25 млн, дорогостоящие ошибки уже накапливаются как снежный ком.

Чтобы избежать размытия маржи, важно очень четко сформулировать свое ценовое предложение на рынке. Одновременно с этим для снижения издержек компания должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те организации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что валовая маржа увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований и разработок и т. д.

К тому моменту, как доходность достигает 50 млн долларов, организация уже обладает достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои финансовые результаты. Уровень рентабельности важен на всех этапах роста, но на этой стадии он имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать размер дохода, потому что колебание в пару процентов может стоить нескольких миллионов долларов.

Круг замыкается и подводит нас к главной функции руководителя любого бизнеса: создать механизм для получения предсказуемого дохода в условиях непредсказуемого рынка. В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегом на 20 миль и объясняют, почему предприятия с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, которые испытывают резкие колебания доходности.

Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма день за днем и год за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченную эффективными процессами, можно считать ключом к созданию организации, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.

Итак, резюмируем. Рост бизнеса – это динамичный процесс, состоящий из революционных и эволюционных этапов, которыми управляет команда лидеров предприятия. Эти этапы так же предсказуемы и неизбежны, как этапы роста ребенка. Чтобы справляться с трудностями, компания должна развить в своих сотрудниках навыки лидерства, создать масштабируемую инфраструктуру для управления постоянно усложняющимися процессами и взаимоотношениями, а также учитывать динамику рынка, влияющую на бизнес.

А чтобы добиться всего этого, руководитель компании должен уметь принимать решения в четырех областях: люди, стратегия, исполнение и деньги. Именно с этими областями работают Руди и его команда на новом предприятии, и им же посвящены остальные разделы этой книги. Последующие главы содержат инструменты, технологии и лучшие практики, необходимые для верной оценки ситуации и принятия решений, двигающих вашу компанию вперед.