Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке Страница 12

Двести лет минуло со времен Колина Доэрти, а финансовые дела компании по-прежнему остаются тайной для всех, кроме горстки избранных. В организациях, где тысячи сотрудников, доступ к важной финансовой информации имеют человек сто, а то и пятьдесят, и еще меньше определяют, куда идут средства компании. Так происходит в большинстве госучреждений, корпораций, некоммерческих организаций и учебных заведений.

Несмотря на то что даже на фабриках уже почти нигде не звучит гудок, оповещающий о начале и конце смены, многие сотрудники низшего звена продолжают вкалывать от звонка до звонка, по крайней мере в переносном смысле. Одна из моих коллег раньше работала в юридической компании, и ей дали понять, что на месте она должна быть в 8:30 утра, хотя с делами это связано не было и сам начальник к этому времени не приходил. Во многих организациях вполне можно повесить плакаты: «ОБОРУДОВАНИЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ В 8:00, ТЫ – ЕГО ЧАСТЬ».

Постоянно растущий административный штат не несет прямой ответственности за производство продукта или предоставление услуги. Один циник как-то высказался: «Управленцы занимаются исключительно тем, что мешают мне производить то, что я должен производить». «Сопровождая» и «координируя», они регулируют и контролируют действия тех, кто выполняет свои непосредственные обязанности. Контроль над информацией и присвоение менеджерами-администраторами функций, ранее рассредоточенных по всей организации, усугубляют тоскливую рутину для многих сотрудников.

Как уже говорилось, самое большое препятствие для получения сотрудником удовольствия от работы – это желание руководства сохранять свой статус и власть. Но есть и другие мощные силы, обусловливающие централизацию и передающие почти все важные решения в руки менеджеров, начальников среднего звена, руководителей и собственников. Среди таких сил можно выделить следующие.

Информация и технологии сбора данных. В книге Джона Нейсбита «Мегатренды» ^[8] излагается предположение, что такие технологии, как интернет, помогут децентрализовать организации, сделать их более демократичными и передать больше полномочий сотрудникам. Так ли это? Улучшает ли интернет рабочую атмосферу? Окончательный ответ давать еще рано. Однако уже ясно, что технология, которая помогает людям принимать решения децентрализованно, может быть использована противоположным образом – для централизации всех процессов.

Вскоре после того, как мы запустили первую электростанцию в Хьюстоне, один из моих вице-президентов пригласил меня к себе в кабинет. На его рабочем столе стоял компьютер, служивший контрольной панелью для всей станции. «Деннис, здесь можно наблюдать за всеми процессами и контролировать их. Могу установить такую же панель у тебя, а когда новые станции войдут в строй, добавим и их». Я отказался и посоветовал ему тоже этим не заниматься. Такая централизация плохо скажется на рабочем климате. Крепнет впечатление, что рабочие – автоматы и не имеют отношения к контролю ни над своей деятельностью, ни над организацией и процессом работы. Прямо-таки иллюстрация к «1984» Оруэлла.

Иерархическая реакция на ошибки и проблемы. Кен Вудкок был первым и, пожалуй, лучшим штатным специалистом AES по развитию бизнеса. На одном из ежемесячных совещаний тогда еще молодой компании Кен сказал, что столкнулся с проблемой. Его преследовал конкурент, который в течение пары недель после визита Кена к потенциальным клиентам появлялся у них и делал перекрывающие предложения. Кто-то предположил, что разгадка кроется во внутреннем информационном бюллетене, который мы ежемесячно публиковали, чтобы держать всех сотрудников AES в курсе текущих дел и, в частности, намерений приобрести ту или иную компанию. И он попадает к конкуренту. Кен выдвинул очевидную мысль, что информацию следует подавать менее конкретно. Но один из главных руководителей твердо убедил всех, что я должен просматривать бюллетень перед публикацией. Никто не возражал. Совещание закончилось, и через несколько минут я сообразил: мы принимали решение, не спросив людей, непосредственно отвечающих за выпуск бюллетеня.

Эта история дала мне понять, что, когда кто-то допускает ошибку или появляется проблема, мы – достаточно случайно – можем негативно повлиять на децентрализацию. Существует поразительно живучее предубеждение, будто ошибок и осложнений можно избежать, если все решения будут приниматься на высшем уровне. Но чаще всего именно рядовые сотрудники находятся куда ближе к проблеме и лучше видят, как ее решить, особенно если советуются с коллегами. Тенденция обращаться к руководству по любым вопросам очень четко наблюдалась в 1992 году, когда наши акции резко упали, а потом и в 2001–2002 годах – по той же причине. Когда акции пошли вниз, многие члены совета директоров настаивали на централизации, которая, казалось, гарантировала, что бизнес будет вестись общепринятым и «безопасным» способом.

Государственное регулирование. Принятый в 2002 году закон Сарбейнза – Оксли требовал, чтобы финансовая отчетность подписывалась CEO и главами компаний по финансам. Это привело к усилению централизации решений и сделало результат работы менее важным и значимым для людей, которые ее выполняют. Органы власти почти всегда хотят, чтобы за любой аспект деятельности компании отвечали руководители высшего звена. Неужели там действительно считают, что это заставит организации поступать более этично? Сомневаюсь, что тому есть веские доказательства. Но точно знаю, что такой подход гасит заинтересованность сотрудников, получавших удовольствие и удовлетворение от того, что они более продуктивно, более успешно выполняют свою часть работы и относятся к своим обязанностям более этично.

Поставщики услуг. Годами живу с ощущением, что каждый банкир, представитель страховой компании, поставщик угля или любой другой, желающий продать AES услугу того или иного рода, пытается попасть ко мне на прием. Они надеются убедить меня, финансового директора или любого другого топ-менеджера, что им тоже полагается изрядный кусок от бизнеса AES. Этот, казалось бы, безобидный процесс может легко привести к централизованному приобретению услуг для электростанций по всему миру.

Со временем я понял, что надо выбираться из паутины таких взаимоотношений с поставщиками. Сотрудники наших структурных подразделений и групп бизнес-развития куда лучше меня разбирались в том, что им нужно и кто может их этим обеспечить. Я ограничил свое участие – теперь лишь говорю поставщикам, что мы охотно рассмотрим возможность приобретения их услуг и продуктов, и сразу же направляю их к тем, кто этим занимается.

Приобретение знаний и профессионализма. Одной из важных целей AES было овладение знаниями, которые можно применить в нашем бизнесе. Но и здесь недостаточно аккуратный подход тоже ведет к усилению централизации. Когда сотрудники AES изучали что-то актуальное для развития компании, мы ставили их во главе соответствующей области или отдела. Логика проста: люди обычно чувствуют себя уверенно, если принимают решения там, где предмет им известен. Кроме того, компетентность повышает авторитет среди коллег, которые всегда могут обратиться за советом. Недостаток в том, что коллеги зачастую сами перестают учиться, становятся зависимыми от «знатоков» и полностью перекладывают на них все решения. Так возникает некая разновидность централизации, причем не в штабе компании, а непосредственно на местах.