Управление бизнесом - Harvard Business Review Страница 12

Признаки того, что ваша компания – супераналитик

1. Вы применяете современные информационные системы и методы тщательного анализа не только к ключевому виду деятельности, но и к сопутствующим, вплоть до маркетинга и подбора кадров.

2. Ваше высшее руководство не только сознает важность аналитики, но и уделяет первоочередное внимание разработкам и поддержке в этой сфере.

3. Для вас принимать решения, исходя из фактов, – не только установившаяся практика, но и часть корпоративной культуры, всячески поощряемая руководством.

4. Вы нанимаете не просто аналитиков, а лучших из лучших – и именно их считаете залогом своего успеха.

5. Вы не только держите почти в каждом отделе специалиста-аналитика, но и считаете стратегически важным управлять их работой на уровне предприятия.

6. Вы не только хорошо разбираетесь в цифровых данных, но и разработали собственные системы сбора статистики для ключевых бизнес-процессов.

7. Вы не просто проводите обширный анализ данных и положения дел в компании, но и учите этому клиентов и поставщиков.

8. Вы не только жадно поглощаете данные, но и используете любую возможность создавать информацию, поощряя культуру многочисленных мелких экспериментов по принципу «проверь и убедись».

9. Вы не только приняли решение стать супераналитиком, но и готовились к этому несколько лет.

10. Вы подчеркиваете важность аналитики не только внутри коллектива, разговаривая с коллегами, вы сделали ее частью имиджа своей организации – включаете данные в годовой отчет и обсуждаете статистику с финансовыми аналитиками.

Впрочем, компаниям, только начинающим работать по этим стратегиям, вскоре станет ясно, что первые плоды им предстоит пожинать лишь через несколько лет. Наши собеседники вспоминали долгий, подчас непростой путь, который им пришлось проделать. Например, подразделению Barclays Bank, занимающемуся кредитованием на территории Великобритании, потребовалось пять лет на то чтобы осуществить план по внедрению аналитики в процессы продвижения кредитных карт и прочих финансовых услуг. Пришлось изменить практически все аспекты работы с клиентами: гарантийные риски, установление кредитных лимитов, обслуживание, контроль попыток мошенничества, кросс-продажи и т. д. С технической стороны потребовалось обобщить сведения по 10 млн клиентов Barclaycard, повысить качество данных и создать системы, совершенствующие методы сбора и анализа информации. Кроме того, компания провела множество мелких тестов, позволивших понять, как привлекать и удерживать лучших клиентов с наименьшими затратами. Наконец, ей пришлось нанять новых высококлассных экспертов по статистике.

Бóльшая часть времени и расходов, которые придется потратить любой компании на освоение эффективной аналитики, уйдут на решение технологических задач. Нужно оптимизировать системы, генерирующие данные об операциях, обеспечить доступность информации в хранилищах, выбрать и внедрить аналитическое ПО, а также установить нужное аппаратное и коммуникационное оборудование. Поскольку те, кто не помнит историю, ничему никогда не научатся, компаниям, собравшим мало информации или просто располагающим не теми сведениями, придется сначала накопить достаточно статистики, чтобы делать надежные прогнозы. «Мы копили данные шесть или семь лет, но реально они нам пригодились в последние два-три года. Ведь нам нужно было время и опыт, чтобы убедиться в эффективности решений, основанных на этой информации», – рассказал руководитель отдела анализа данных о клиентах.

Разумеется, новым супераналитикам придется также привлечь новых людей. Когда Гэри Лавмен стал сначала директором по производству, а потом и генеральным директором Harrah's, он нанял группу специалистов по статистике, которые разработали и внедрили рекламные кампании и программы лояльности, основанные на количественных методах. Имеющихся сотрудников нужно обучать. Они должны знать, какими данными располагает компания и как их можно анализировать; они также должны научиться подмечать такие ситуации, как нехватка данных, их задвоение или ухудшение качества. Один из руководителей Procter & Gamble, сторонник аналитики, высказал идею, что компаниям следует дольше держать менеджеров на одних и тех же должностях, поскольку на освоение количественного подхода к бизнесу требуется время.

Немецкий врач Рудольф Вирхов говорил, что задача науки – «размечать пределы известного». Примерно к тому же стремятся и супераналитики, хотя вселенная, которую они пытаются постичь, более ограничена – речь идет о поведении клиентов, перемещениях товаров, работе сотрудников, финансовых эффектах. Каждый день инновации в технологиях и методах позволяют компаниям лучше и лучше справляться с важнейшими составляющими своей работы.

Не одни только «Окленд Эйс» играют в «манибол». Компании всех мастей стремятся ровно к тому же.