Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию - Дэниел Пинк Страница 11

«Я никогда не думала о себе как о продавце, но поняла, что все мы продавцы, – признается Холли Уитт Пейтон, учитель естествознания в шестом классе школы в Луизиане. – Я продаю своем ученикам идею, состоящую в том, что уроки естествознания, которые я веду, интереснее всего на свете», – и в это она твердо верит. То же относится и к здравоохранению. Например, физиотерапевту, помогающему пациенту восстановиться после травмы, нужно, чтобы тот передал специалисту свои ресурсы – опять-таки время, внимание и усилия, поскольку в этом случае пациент, как бы ему ни было больно, в конечном результате почувствует себя лучше, чем в том случае, если оставит ресурсы при себе. «В медицине часто требуется умение продавать, – говорит терапевт, который предпочел не называть своего имени. – Мне приходится уговаривать людей на проведение довольно неприятных процедур»^{31}.

Конечно, обучение и лечение – не то же самое, что продажа электростатических щеток для ковров. Отличаются результаты. Здоровое и образованное население – общественное достояние, нечто ценное само по себе, выгодное всем нам в гораздо большей степени, чем новая щетка для ковра или сияющий дом на колесах от Winnebago. Процессы тоже могут отличаться. «Проблема заключается в том, – говорит Ферлаццо, – что для побуждения людей к преодолению большого расстояния и в течение долгого времени нам нужно создать условия, в которых они смогут побуждать себя сами».

Ферлаццо проводит различие между «раздражением» и «возбуждением». Раздражение, говорит он, это когда мы «заставляем людей делать то, что хотим мы». Возбуждение – это когда мы «заставляем их делать то, что хотят они». За свою карьеру он пришел к выводу, что «раздражение не работает». Оно может быть эффективным в краткосрочной перспективе. Но, чтобы мотивировать людей полностью и глубоко, нужно нечто большее – смотреть на ученика или пациента не как на пешку на шахматной доске, а как на полноценного участника игры. Этот принцип мотивирования опирается на другой набор способностей, а именно на подстройку, о которой мы поговорим в главе 4, и на доходчивость, о которой я расскажу в главе 6. «Я должен быть лидером, слушая, а не говоря, – объясняет Ферлаццо. – То есть должен постараться понять, какие цели ставят перед собой ученики, и проявить гибкость, чтобы вплести наши действия в этот контекст».

Например, пройдя с девятым классом тему стихийных бедствий, Ферлаццо попросил учеников написать сочинение о стихийном бедствии, которое кажется им самым разрушительным. Один из учеников (Ферлаццо назвал его Джоном) отказался, и такое случилось не впервые. Джон с трудом учился и очень мало писал. Но все-таки надеялся получить аттестат об окончании школы.

Ферлаццо сказал Джону, что он хочет того же, но это вряд ли случится, если подросток не напишет сочинение. «Затем я сказал ему, что слышал о его пристрастии к футболу, – рассказывает Ферлаццо, – и спросил, какая у него любимая команда. Он выглядел немного обескураженным, поскольку вопрос не относился к учебе, да и сам Джон, казалось, ожидал скорее нравоучений. “The Raiders”, – ответил он. – “Хорошо, а самая нелюбимая?” – “The Giants”».

Тогда Ферлаццо попросил его написать сочинение о том, чем The Raiders лучше The Giants. Джон задержался, вспоминает Ферлаццо, задал «вдумчивые и практичные вопросы», а впоследствии сдал «неплохое сочинение». Затем Джон предложил написать еще одно сочинение, на этот раз о баскетболе, чтобы компенсировать те, что он отказался написать раньше. Ферлаццо согласился. И Джон снова сдал довольно приличную письменную работу.

«В конце недели на родительском собрании, где присутствовали все учителя Джона, его мать заплакала, когда я показал ей эти два сочинения. Она сказала, что он не написал ни одного» за предыдущие девять лет в школе.

Ферлаццо говорит, что «использовал возбуждение, чтобы поставить перед подростком задачу получить аттестат об окончании школы, и внимательно его слушал, зная, что Джон интересуется футболом». Целью Ферлаццо было не заставить Джона написать о стихийных бедствиях, а помочь ему развить навыки письменной речи. Он убедил ученика отказаться от своих ресурсов – самолюбия и сопротивления, и это помогло подростку побудить себя сделать необходимое.

Жена Ферлаццо наблюдает похожие случаи с пациентами. «Модель здравоохранения предполагает, что “мы, специалисты”, приходим и говорим вам, что делать». Но как она обнаружила и как подсказали ей опыт и практика, у такого подхода есть свои ограничения. «Нам нужно подвинуться и подключить к процессу пациентов, – говорит Джадсон. – Люди обычно знают себя лучше, чем я». Поэтому теперь, чтобы побудить их действовать самостоятельно, она предлагает им: «Поделитесь со мной своим опытом». Пациенты быстрее и легче выздоравливают, когда непосредственно участвуют в процессе лечения.

Как здравоохранение, так и образование вращаются вокруг продаж без продаж – способности влиять, убеждать и менять поведение, добиваясь равновесия между тем, чего хотят другие, и тем, что вы можете дать им. И растущее признание этого сдвоенного сектора обладает преобразующим потенциалом. С тех пор как романист Эптон Синклер придумал примерно в 1910 г. термин «белые воротнички», а социолог Чарльз Райт Миллс сделал его популярным 40 лет спустя, термин употребляют и специалисты, и неспециалисты. Но сегодня, по мере того как население стареет и требует больше заботы, а экономика усложняется и требует расширенного обучения, начинает появляться новый тип работника. Возможно, мы приближаемся к экономике «белого халата/белого мела»^{32}, где Ed-Med является доминирующим сектором и где умение побуждать к чему-либо других определяет наши заработки.

Означает ли все это, что вы тоже работаете в сфере побуждения, что предпринимательство, эластичность и Ed-Med невольно превратили вас в продавца? Необязательно. Но вы можете выяснить это, ответив на следующие четыре вопроса:

1. Зарабатываете ли вы на жизнь, пытаясь убедить других купить товары или услуги?

Если вы ответили «да», значит, занимаетесь продажами. (Но, вероятно, вы и так об этом знали.) Если «нет», перейдите к вопросу 2.

2. Вы работаете на себя или у вас есть свой бизнес, пусть даже на стороне?

Если «да», значит, занимаетесь продажами, возможно, это смесь традиционных продаж и продаж без продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 3.

3. Требует ли ваша работа эластичных навыков – способности выходить за рамки своих обязанностей и специализации, выполнять разнообразные задачи в течение дня?

Если «да», то вы, скорее всего, занимаетесь продажами, в основном продажами без продаж, возможно время от времени с примесью традиционных продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 4.