Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами - Арсен Рябуха Страница 11
Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами - Арсен Рябуха читать онлайн бесплатно
Что произошло? В точке, где Николай решил идти на новый рынок, Александр рассуждал так: «Есть решение, оно рискованное, и я не хочу его принимать». Но по факту непринятие решения оказалось тоже решением, да еще каким, просто последствия и риски стали видны чуть позже.
Алевтина много лет уговаривала Андрея завести ребенка, но тот все время откладывал, говоря, что он в общем-то не против, но «еще не готов» – недостаточно обеспечен, не понимает, хочет ли он ребенка, надо все взвесить и т. д. В конце концов Алевтина, которой было уже 42, поняла, что ей стоит поспешить с материнством, ушла от Андрея и сделала себе ЭКО с донорской спермой. Спустя несколько лет, уже с ребенком, она создала семью с человеком, который хотел детей, и они вместе родили еще одного. Андрей к этому времени тоже «созрел» для отцовства, но, в отличие от Алевтины, он пока не может найти себе пару.
Всякий раз, когда вы взвешиваете, менять ситуацию или оставаться на месте, помните, что ситуация может измениться сама – и не в лучшую сторону. Может статься, что ваш эскалатор едет вниз и «просто стоять» – значит не оставаться на месте, а подвергаться риску ухудшения ситуации.
Итак, правило первое:
1
Помните о том, что отсутствие решения – тоже решение и за ним могут стоять более высокие риски, чем за решением, которое кажется нам рискованным.
Если люди, которые кайфуют от риска, идут на него охотно, даже когда опасности можно избежать, то люди осторожные готовы платить огромную цену за отсутствие риска. Когда им на это указываешь, они говорят: «Зато надежно» или «Зато безопасно». Спросим себя, стоит ли дело этого «зато»?
Константин проработал в компании пять лет, вывел на рынок несколько успешных проектов, но руководитель не повышал ему зарплату. Как-то раз, после одной конференции, на него обратили внимание конкуренты и предложили зарплату вдвое больше. Константин, ни минуты не колеблясь, объявил начальнику, что уходит, – и вдруг тот предложил ему еще больше, чем конкуренты. Случай помог Константину узнать свою настоящую цену, а ведь можно было не терпеть так долго и попытаться найти другую работу самому.
Нежелание хотя бы немного рискнуть стоило Константину реальных денег и уровня жизни.
Профессиональные страховщики и частные медицинские клиники умело играют на желании клиента «все предусмотреть» и «на всякий случай заодно все проверить». Только в России могла распространиться такая дорогая и совершенно ненужная услуга, как «МРТ всего организма». Несведущие в медицине люди, наслышанные о ранней диагностике рака и сосудистых патологий, готовы платить большие деньги и подолгу лежать в аппарате МРТ, чтобы он выявил все скрытые угрозы. Проблема в том, что, во-первых, расшифровывать данные МРТ должен профильный специалист, к которому пациент пришел с конкретными жалобами. А во-вторых, у каждого из нас есть всего несколько «слабых мест» – наших персональных рисков, обусловленных наследственностью, личной историей или половозрастной комбинацией. Проверка этих 10 % параметров снизит наши риски на 90 %, а дальнейшие поиски ведут лишь к истощению кошелька и лишним волнениям.
Второе правило управления привычкой (не) рисковать:
2
Оцените свой характер. Если вы человек осторожный и предпочитаете все предусмотреть, спросите себя, сколько вы платите за дополнительную надежность. Не слишком ли дорого?
Многие рисковые люди, которые готовы мчаться по трассе на мотоцикле со скоростью 250 км/ч или выполнять затяжные прыжки, не могут откровенно поговорить с женой или попросить о повышении зарплаты. Мы часто преувеличиваем эмоциональные риски, боимся их сильнее, чем даже опасности для жизни. Это порождает абсурдные ситуации вроде той, в которую попал средневековый астроном Тихо Браге. По легенде, он стеснялся выйти в туалет во время торжественного приема и умер от разрыва мочевого пузыря.
На наших тренингах многие боятся поднять руку, встать и озвучить проблему, с которой пришли. Им страшно делиться ею с незнакомыми людьми, хотя по факту никто не осудит их даже мысленно – во-первых, у всех свои заботы, а во-вторых, на деле люди гораздо более склонны сочувствовать, чем осуждать. Никакого реального риска нет. Но у нашего страха перед собственными эмоциями глаза велики, и люди ведут себя так, будто они сидят за партой в третьем классе и стоит им показать, что они не все знают и умеют, как одноклассники начнут над ними насмехаться.
Егор, начинающий писатель, получил отказ в двух издательствах и прекратил попытки опубликовать свое творение. Он также не пробовал обратиться к известным писателям и дать им почитать свой роман. Ему было слишком больно слышать критику произведения, которое сам Егор считал новаторским. Однажды он набрался смелости и задал вопрос другому писателю, который уже издал несколько книг: «Скажите, сколько отказов вы получили, когда издавались первый раз?» – «Не знаю, – ответил тот, – после шестнадцатого я перестал считать и продолжал, пока не получилось». Егор понял, что, получая отказ, он не рискует ничем, кроме столкновения со своими негативными чувствами, и что если он будет и дальше бояться отвержения и плохих отзывов, то никогда не добьется успеха.
Поэтому третье правило по управлению привычкой (не) рисковать касается ваших чувств:
3
Часто мы боимся не конкретных рискованных последствий, а собственных чувств, например стыда или вины. Попробуйте заранее принять эти чувства и поразмыслить над тем, обязательно ли они возникнут и насколько сильными могут быть.
Отдельная история – страх поговорить с близким человеком, начальством или сослуживцами о каком-то проблемном моменте. Этот риск переоценивается буквально на каждом шагу. Причина опять-таки в том, что людям трудно переносить собственные чувства в таких разговорах. Но есть и еще кое-что. Страх эмоциональных рисков у многих людей так велик, потому что у них накопился огромный опыт «плохих» конфликтов, из которых не вышло ничего, кроме испорченных отношений. Разговор превращается в обмен претензиями, участники начинают вспоминать былые обиды, задевать друг друга, переходить на личности – в общем, «эмоционально мутузить» друг друга. Что толку начинать говорить о проблеме и о своих чувствах в семье или на работе, если за это будешь только наказан, а никакого позитивного выхода не случится? Так происходит потому, что люди по разным причинам не учатся культуре конструктивного конфликта.
Конструктивный конфликт – это прежде всего такой, в котором обсуждается только текущее, конкретное противоречие. Чтобы это стало возможным, конфликты не нужно копить. В большинстве компаний люди боятся начинать конфликтовать именно потому, что под ковром уже слишком много сора, а в шкафу – скелетов и малейший повод может вытащить все это на свет. Уж лучше продолжать делать вид, что все хорошо (и копить скелеты дальше). Гораздо здоровее атмосфера в коллективах, где сотрудники могут в любой момент указать друг другу на ошибку, при этом не переходя к «критике вообще». Если вам кажется, что таких коллективов не бывает, вы, скорее всего, никогда не работали в хорошей (обычно небольшой) IT-компании или в бизнесе, связанном с креативом. В этой среде люди обычно свободнее критикуют и принимают критику и реже копят обиды (хотя, конечно, бывает по-разному).
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии