Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают - Дэн Хиз Страница 10

Почему определять приоритеты так трудно? Теоретически это несложно. Вы ставите важные цели над менее важными. Определяете главенство критически значимых целей над выгодными.

Но что если мы не можем определить, какие цели «критически значимы», а какие «выгодны»? Не всегда это очевидно. Нередко приходится выбирать между двумя неизвестными, и это способно вызывать паралич, оцепенение. Психологи обнаружили, что люди иногда принимают нерациональные решения вследствие излишней сложности и неопределенности.

В 1954 году экономист Л. Сэвидж ^[25] описал то, что он определил как базовое правило процесса принятия решения человеком. Он назвал это принципом обязательности и сопроводил следующим примером.

Бизнесмен подумывает приобрести объект недвижимости. Скоро будут выборы, и изначально он полагает, что их исход может сказаться на привлекательности его покупки. Для того чтобы определиться с решением, он составляет два сценария. Если выиграют республиканцы, он совершит покупку. Если выиграют демократы, он также совершит покупку. Понимая, что сделает покупку в любом случае, он покупает собственность, хотя не знает исхода выборов. Это решение кажется рациональным: немногие бы поспорили с логикой Сэвиджа.

Однако нашлись два психолога, которые поспорили. Амос Тверски и Эльдар Шафир ^[26] опубликовали статью, где доказывали, что принцип обязательности не всегда обязателен. Есть ситуации, в которых само существование неопределенности может менять принцип принятия решений людей даже в тех случаях, когда неопределенность не имеет отношения к результату, как в случае с бизнесменом. Представьте, например, что вы учитесь в университете и сдали важный последний экзамен за пару недель до Рождества. Вы готовились к нему неделями, так как это имеет большое значение для вашей будущей карьеры.

Результаты будут известны через два дня после сдачи. И тут у вас появляется возможность купить тур на Гавайи на праздники по очень выгодной цене. Есть три варианта: купить тур сегодня, ничего не покупать сегодня либо заплатить комиссию 5 долларов за возможность отложить тур на два дня, что позволит вам принять решение после того, как вы узнаете свою итоговую оценку. Что вы выберете?

Возможно, вы захотите узнать свой результат, прежде чем примете решение, как и многие студенты, которые сталкиваются с подобным выбором в реальной жизни. Поэтому Тверски и Шафир просто устранили эту неопределенность для двух групп участников. Всем участникам сообщили их оценки. Одним сказали, что они сдали экзамен, и 57 % сдавших решили купить тур (в конце концов, это стоит хорошего праздника). Другим студентам сказали, что они не сдали, и 54 % проваливших экзамен решили купить тур (в конце концов, это стоит хорошего утешения).

И те, кто сдал экзамен, и те, кто его провалил, хотели отправиться в путешествие как можно скорее.

В этом и заключается самое интересное. Группа студентов, которые, как и вы, не знают свой результат, ведут себя по-разному. Большинство из них (61 %) заплатили 5 долларов за возможность отложить решение на два дня. Только представьте! Если вы сдали, вы хотите поехать на Гавайи. Если вы не сдали, вы хотите поехать на Гавайи. Если вы не знаете, сдали ли вы экзамен или нет, то вы… занимаете выжидательную позицию? Предполагалось, что принцип обязательности работает иначе. В таком случае наш бизнесмен решил бы дождаться результатов выборов, чтобы принять решение, несмотря на желание совершить покупку независимо от их исхода.

Исследование Тверски и Шафира показывает, что неопределенность – даже иррелевантная – может парализовать нас. Другое исследование, проведенное Шафиром и его коллегой Дональдом Редельмейером, говорит о том, что паралич может быть вызван также ситуацией выбора. Представьте, что вы студент и однажды сталкиваетесь с таким выбором.

1. Посетить лекцию автора, которым восхищаетесь и который приедет лишь на один вечер.

2. Отправиться в библиотеку, чтобы заниматься.

Учеба не кажется столь же привлекательной, как лекция, шанс посетить которую выпадает лишь раз в жизни. Когда эти варианты предложили настоящим студентам, лишь 21 % выбрали второй вариант.

Представим, что у вас есть три варианта.

1. Пойти на ту же лекцию.

2. Отправиться в библиотеку.

3. Посмотреть иностранный фильм, который вам давно советовали.

Изменится ли ваш ответ? Поразительно, но, когда другой группе студентов предложили три варианта, 40 % решили пойти в библиотеку: число желающих учиться удвоилось.

Если студентам предложить две хорошие альтернативы учебе вместо одной, то, как ни парадоксально, вероятность выбора одной из них снижается. Это поведение нерационально, но такова природа человека.

Определение приоритетов спасает людей от зыбучих песков страха, испытываемого при принятии решений, и именно поэтому так важно найти основы. Людям, которые слушают нас, придется постоянно принимать решения в ситуации неопределенности. Они будут тревожиться в связи с необходимостью выбора, даже когда нужно выбрать между двумя хорошими вариантами вроде лекции и иностранного фильма.

Сообщения с выделенной основой не дают людям совершить плохой выбор, напоминая им о самом важном. К примеру, в притче Херба Келлехера кому-то надо было сделать выбор между салатом с курицей и отсутствием салата с курицей. Сообщение «Авиакомпания с низкими тарифами» привело человека к решению отказаться от салата.