Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли Страница 10

Организационная культура, на основании которой компания добилась неких успехов, может привести к катастрофе. Давайте вспомним две легенды американского бизнеса и те трудности, с которыми они столкнулись: IBM и Sears.

Разумеется, производство компьютеров – сложный бизнес. IBM была и остается очень крупной компанией, где сам процесс принятия решений представляет большую сложность. Тем не менее в эту компанию приглашали многих умных людей как раз для того, чтобы они прогнозировали изменения и помогали компании к ним подготовиться. Но как тогда объяснить кризис, в результате которого почти 200 000 сотрудников лишились работы, а акционеры потеряли миллиарды долларов?

Отчасти ответ кроется в области стратегии, организационной модели, технологий и персонала. Однако самая важная причина кризиса, которая могла бы помочь его преодолеть – это организационная культура IBM. Для этой культуры характерна сосредоточенность на самой себе, громоздкая система решения проблем, требующая всеобщего «консенсуса», высокомерие, порожденное успехами прошлого, и слишком широкие полномочия некоторых сотрудников, получивших свои должности без особых заслуг. Прикрываясь основными ценностями IBM – стремлением к совершенству, удовлетворенности потребителя и уважением к людям, – эта культура привела к тому, что компания стала больше заботиться о внутренних процедурах, чем о том, что происходит на меняющемся рынке. В послании к акционерам в годовом отчете 1993 г. генеральный директор Лу Герстнер пишет: «Мы породили слишком жесткую бюрократию и стали слишком сильно придерживаться своего собственного взгляда на мир». Он считает одной из самых сложных и самых важных задач изменение этой устаревшей, патриархальной культуры. Без этого, считает он, IBM будет и дальше напрасно тратить свои таланты и технологии [Sager, Cortese, 1994, p. 96].

Похожая драма произошла в совершенно другой отрасли, в Sears, крупной розничной американской компании. Здесь мы тоже видим довольно сложную картину, и было бы неверно ее упрощать. Однако основные причины проблем компании вполне очевидны. Вплоть до 1991 г. Sears была крупнейшей розничной компанией в Соединенных Штатах. У нее было более 800 магазинов и 500 000 служащих, 6000 из которых работали в центральном офисе компании, в Сирс-Тауэр, Чикаго. В течение многих десятилетий это был главный семейный универмаг Америки – место, где можно было купить все: от одежды до строительных инструментов и бытовой техники. Тем не менее в середине 1980-х начались проблемы. С тех пор, как в 1985 г. генеральным директором компании стал Эдвард Бреннан, доля рынка компании упала на 15 % от показателей 1970-х гг., а курс акций снизился на 40 %. Высокие затраты не позволяли Sears угнаться за ценами конкурентов – Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Home Depot и других специализированных супермаркетов с низкими ценами.

Под руководством Бреннана Sears совершила ряд стратегических изменений в попытках остановить падение. Но реализовать стратегию никак не удавалось. Обозреватели и аналитики считали причиной этого неспособность Бреннана обновить старую организационной культуру Sears, которая, как заметил один уважаемый аналитик, была «основана на давней традиции лидерства в сфере розничной торговли. Но этот успех породил высокомерие и привел к тому, что можно назвать настоящей ксенофобией». Другой заметил, что «основная проблема Sears состоит в том, что ее менеджеры и руководители – «заслуженные “сирсовцы”». Они настолько идентифицируют себя с былой славой компании и настолько погрязли в бюрократии, что им очень сложно измениться» [Strom, 1992]. Старая культура Sears, как и старая культура IBM, стала следствием успеха компании: гордыня, сосредоточенность на самой себе и сопротивление переменам.

Вывод прост: культура организации – важнейший фактор и краткосрочного успеха, и, если ею должным образом не управляют, последующих неудач. Культура может обеспечить конкурентное преимущество, но она может и препятствовать инновациям и изменениям, необходимым для долгосрочного успеха. Перед лицом существенных перемен в сфере технологий, урегулирования или конкуренции хороший руководитель понимает эту динамику. Он учитывает и краткосрочные требования к согласованности и поддержанию сегодняшней культуры, и необходимость время от времени трансформировать организацию и обновлять ее культуру. Такая трансформация предполагает одновременные сдвиги в структуре и системах компании, а также в ее культуре и компетенциях. Изменений в структуре и системах добиться не так уж сложно; изменить культуру гораздо труднее. Активное управление культурой, способной справиться и с постепенными, и со скачкообразными переменами, является, возможно, самым сложным аспектом управления стратегическими инновациями и изменениями.