Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит Страница 10

Мешало лишь одно принципиальное препятствие — и вы­яснилось оно буквально через пять минут разговора с этим че­ловеком: он был патологически необщителен. Идеальная для него обстановка — уединенная комната, рабочий стол, экран компьютера и (конечно же) самая совершенная аудиосистема, обеспечивающая постоянный музыкальный фон (насколько я помню, он предпочитал оперу). Он не желал «играть с другими детьми». Он желал, чтобы его оставили в покое.

Допустим, рассуждал я, мы пригрозим отнять у него иг­рушки, если он не изменится. Но что это даст? Он не станет лучше или довольнее, а компания загубит свой самый ценный актив. Изменять такого человека себе дороже. Именно это я и сказал руководству: «Ваши замыслы хороши — в теории. Но то, чего вы хотите, ему абсолютно чуждо. Лучше его не трогать. Он доволен и не собирается от вас уходить. Зачем отталкивать человека, требуя от него невозможного?»

Этот случай — несомненно, исключительный.

Сопротивление большинства людей можно преодолеть с по­мощью естественного закона. Почти у каждого, даже самого «упертого», человека есть «болевая точка» — личный интерес. Нужно только найти ее. Но у всех она разная.

Если в моей работе и присутствует толика искусства (я ду­маю, очень незначительная), то, наверное, она проявляется именно в тот решающий момент, когда я нахожу чью-нибудь болевую точку.

По счастью, успешные люди существенно облегчают эту задачу. Как показывает опыт, их ключевые движущие моти­вы обычно сводятся к четырем вещам: деньгам, власти, стату­су и популярности. Это стандартное вознаграждение за успех. Вот почему мы зубами и когтями добиваемся высокой зарпла­ты (деньги), продвижения по службе (власть), более высокой должности (статус). И вот почему многим из нас свойственна острая потребность во всеобщем обожании (популярность).

У каждого — своя болевая точка. Со временем она меняет­ся, но не перестает быть личным интересом. У моих индивиду­альных клиентов есть деньги, власть и статус; почти все они по­пулярны. Достигнув этих целей, они переходят к задачам сле­дующего уровня: «оставить наследие», «стать вдохновляющим образцом для подражания», «создать великую компанию». В каком-нибудь пункте вы непременно найдете эту точку.

Одной из моих самых заметных удач стала работа с директо­ром по продажам (назовем его Джоном), который был одержим соперничеством с другим директором в той же фирме. Сопер­ничество длилось многие годы (хотя трудно сказать, занимало ли оно в такой же степени «другого парня»). Что бы ни делал Джон — играл в гольф в доме отдыха компании или объявлял о квартальной прибыли, — он считал себя победителем, только если обходил соперника.

Поскольку Джон был основным кандидатом на пост главно­го операционного директора, генеральный директор компании обратился ко мне: следовало «подправить» нежелательные осо­бенности его поведения. Наладив обратную связь, я выяснил: проблема Джона — неукротимая потребность доминировать (вот так сюрприз!), а проявляется она в неизменно безапел­ляционном обращении с непосредственными подчиненными. Он непременно перекраивал их предложения, заявляя, что его идеи лучше.

Чтобы изменить Джона, нужно было очень точно опреде­лить его мотивацию. Лишние деньги вряд ли много значили: он уже имел достаточно. Власть и статус тоже особенно не волно­вали: он и так добился в этой организации всего, о чем только мог мечтать. Популярность? Он обладал профессиональным умением располагать людей к себе и давно стал популярным. Подтолкнуть его к переменам смогла только ужасная мысль, что если он не изменится, то ослабит свои позиции перед глав­ным соперником. Не самый благородный мотив. Но не я ре­шаю, почему людям следует меняться. Я только слежу, чтобы они это делали.

В другой раз я работал с управляющим, который был пе­чально известен неприятной, язвительной манерой общения. Он согласился на перемены потому, что стал замечать, как дома сыновья копируют его поведение. А он не хотел, чтобы его наследниками стали два несносных типа (подробнее об этом случае в главе 6).

Присмотритесь к своей работе. Почему вы здесь? Что за­ставляет вас посвящать ей день за днем? Что-нибудь из «боль­шой четверки» — деньги, власть, статус, популярность? Или же со временем у вас появились более глубокие и возвышенные мотивы? Если вы четко знаете, что для вас важно, вам легче будет измениться. А если вам трудно определить свои ценности, вы не сумеете распознать грозящую им опасность. Мой опыт свидетельствует: люди готовы на перемены лишь тогда, когда под угрозой оказывается то, что для них действительно важно.

Такова наша природа. Таков закон.