Песочные замки Уолл-стрит. История величайшего мошенничества - Курт Эйхенвальд Страница 2

Освещая на страницах New York Times перипетии разворачивающихся вокруг Enron и WorldCom скандалов — впоследствии эпопея Enron стала темой моей книги «Заговор глупцов» (Conspiracy of Fools), — я никак не мог отделаться от ощущения, что мы, американцы, теперь пожинаем то, что сами посеяли. Вскрывшиеся в Prudential возмутительные злоупотребления в очередной раз высветили изъяны в американской финансовой системе, став еще одним из многочисленных сигналов тревоги, которые мы так долго не удосуживались замечать. Лично я склонен смотреть на все это как фаталист и считаю, что, пока на мошенничествах можно сколотить огромные деньги, корпоративные скандалы неизбежны. Но даже мне не приходило в голову, что все будут старательно замалчивать скандал в Prudential до тех пор, пока от него не вспыхнет следующий «пожар». Оказывается, при всем своем пессимизме я был слишком большим оптимистом.

Почему же мы не усвоили урока? Почему корпоративная Америка продолжает следовать по пути саморазрушения? Для меня ответ очевиден: сколь ни велик был ущерб от мошенничеств Prudential, никто из виновных так и не ответил за это персонально — ни единого человека не привлекли к суду, не вызвали для дачи показаний перед Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC). Тому нашлось множество причин, но по большей части виновные ушли от суда, прикрываясь положением о сроке давности за подобные преступления. Однако из-за пассивности государства в истории с Prudential общественность так и осознала во всей полноте суть связанных с ней скандальных событий.

Думается, главное большое упущение в том, что само деловое сообщество так и не усвоило урока, который преподала нам история с Prudential. А между тем скандал с Prudential во множестве разнообразных аспектов продемонстрировал, какой ущерб терпит корпорация, когда ее менеджеры плюют на ее репутацию. Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза и признать допущенные нарушения, Prudential избрала в отношении общественности и судебных органов стратегию, направленную на замалчивание, отрицание и введение в заблуждение. Может, это и помогло при рассмотрении дела в суде, хотя сильно сомневаюсь, что Prudential заставили бы вернуть больше, чем те миллиарды, в прикарманивании которых она в конце концов призналась. Однако у меня нет ни малейших сомнений в том, что Prudential навсегда скомпрометировала себя и ее имя отныне будет ассоциироваться с неприглядным скандалом.

Стратегия, к которой прибегла Prudential, состоящая в том, чтобы умышленно «наводить тень на плетень», зачастую приводит к обратному эффекту. Причина проста: насколько бы ни деградировала корпоративная культура организации, большинство ее сотрудников все равно искренне желают действовать надлежащим образом, так, чтобы деловые партнеры по достоинству оценили сотрудничество с ними и с радостью обращались бы к ним снова. Коротко говоря, они желают видеть себя частью достойной организации, которой впору гордиться.

Именно поэтому так часто всплывают на поверхность многие масштабные мошенничества — в особенности те, что нанесли вред индивидуальным клиентам и инвесторам. Даже если те, кто стоит во главе организации, — будь то корпорация, политический или государственный институт — предпочитают путь замалчивания и сокрытия корпоративных грехов, всегда найдутся инсайдеры, по тем или иным причинам готовые не пожалеть сил, чтобы добро восторжествовало над злом. Скандальные злоупотребления в Enron и WorldCom удалось вытащить на свет во многом благодаря стараниям таких вот правдолюбцев. Таковых немало в любой организации — иногда они действуют в рамках системы, апеллируя к руководителям в надеждах положить конец нарушениям. Убедившись в тщетности своих попыток, они обращаются к внешним инстанциям — к правоохранительным органам, конгрессу или в авторитетные СМИ. Пока я освещал хронику скандала в Prudential, ко мне обращались многие из руководителей этой компании, на условиях конфиденциальности готовые подтвердить вскрывшиеся нелицеприятные факты и поделиться подробностями, которых я никогда бы не смог почерпнуть из внешних источников. Ими двигали самые разные мотивы: кто-то использовал авторитет прессы по своим соображениям, кто-то от отчаяния или по злобе. Как оказалось, многие искали сотрудничества со мной просто потому, что были искренне возмущены тем, что сотворила Prudential, и верили, что лишь правда поможет смыть позор с их компании. Многие своими глазами видели, как рушится карьера их коллег-менеджеров Prudential, пытавшихся положить конец происходящему (их истории упоминаются на страницах этой книги), но, утратив доверие к организации, предпочли больше обременять ее своими сомнениями, а нарушить корпоративную солидарность и предать гласности ее преступления.

За те месяцы, что я вел хронику скандала вокруг Prudential, у меня появилось целая армия помощников из числа ее менеджеров. Едва только руководство компании готовилось известить Комиссию по ценным бумагам и биржам, что затребованные документы отыскать не представляется возможным, как ко мне поступали копии этих документов. Стоило верхушке Prudential собраться за закрытыми дверями, чтобы обсудить, как сохранить в тайне какие-нибудь из грозящих компании судебных тяжб, как меньше чем через неделю я уже узнавал и о повестке дня совещания, и о принятых решениях, и о самих исках.

Для борьбы с утечкой конфиденциальной информации Prudential избрала довольно забавный способ. Кто-нибудь из ее топ-менеджеров периодически выступал по внутренней громкоговорящей связи, подвергая нападкам мои разоблачительные статьи, чтобы это услышали тысячи сотрудников. В итоге я мог безошибочно определить, когда в очередной раз руководство компании разражалось критикой в мой адрес; казалось, Prudential специально рекламировала мои скромные труды перед лицом тысяч моих потенциальных источников информации. В последующие дни мой телефон разрывался от бесчисленных звонков менеджеров и рядовых сотрудников отделений компании по всей стране, и каждый спешил выложить подробности и свои соображения по поводу известных им случаев злоупотреблений, которых я сам мог так никогда и не раскопать.

В своих тщетных попытках притушить скандал топ-менеджеры Prudential никак не могли взять в толк, что лучший их союзник в этом деле — правда. Перестань они упорствовать в отрицании того, что было общеизвестно в Prudential, и многим из тех, кто сливал мне внутреннюю информацию, просто нечего стало бы рассказывать. Если бы у топ-менеджеров хватило смелости открыто признать свою ответственность за все возмутительные вещи, которые творились в компании, им еще удалось бы сберечь доброе имя Prudential как организации, кредо которой — честность и достоинство, а не увиливание и обман.

И даже более того — им не пришлось бы тогда иметь дела с моей книгой, ее бы просто не было. Хорошо помню момент, когда я окончательно убедился в том, что написать ее необходимо. Это произошло в дни, когда Prudential все-таки удалось договориться со стороной обвинения и добиться соглашения об отсрочке судебного преследования. В рамках этой договоренности компания признала правомерность обвинений в нарушении закона и обмане клиентов, и ей было назначено нечто вроде режима пробации. Возвращаясь с судебного заседания, я жаждал узнать, какова будет реакция топ-менеджеров Prudential, что они скажут теперь, когда фирма призналась в своих грехах? Однако в телефонном разговоре со мной один из них решительно опроверг факт признания Prudential своей вины, указав, что это была всего лишь сделка. А потом добавил, что любой в Prudential знает, что компания не делала ничего противозаконного.