Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни Страница 70
Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни читать онлайн бесплатно
• На стадии замысла: решить, стоит ли браться за проект.
• На стадии разработки: учесть факторы риска всех аспектов плана.
• На стадии начала: объяснить всем участникам возможные риски проекта, обсудить меры по управлению ими и призвать к выявлению еще не идентифицированных.
• На стадии исполнения: следить за изменением вероятности возникновения событий риска и реализацией мер по ее уменьшению, при необходимости быть готовыми к изменению плана.
Нужно повысить степень осведомленности причастных к проекту лиц.
• Объясняйте подробно источники риска, его возможное влияние на проект и основания для ваших предположений.
• Сообщайте о текущих оценках вероятности рисков и принимаемых мерах во избежание их.
• Призывайте участников выявлять и обсуждать вероятную опасность.
• Задокументируйте всю информацию о рисках.
В основе такого плана лежат специальные методы снижения отрицательного воздействия нежелательных событий на ваш проект. Этот план следует создать на стадии разработки проекта и пересматривать до самого завершения проекта. План управления рисками проекта включает:
• описание факторов риска;
• описание связанных рисков;
• вашу оценку вероятности событий риска и последствий по каждому;
• меры по управлению каждым риском;
• меры по информированию людей о текущем состоянии рисков проекта.
Табл. 14.3 содержит часть плана управления рисками проекта.
Таблица 14.3. План управления рисками проекта (фрагмент)
| Раздел плана | Описание |
|---|---|
| Факторы риска | Вы не работали с данным клиентом раньше. |
| Риски | По результатам проекта: неправильно поняты потребности вследствие недоразумения. По графику: непрогнозируемая продолжительность операций из-за неправильно понятых методов делопроизводства заказчика. По расходу ресурсов: неверная оценка квалификации клиента, которая может обусловить ошибочное толкование поставленных им задач и стать причиной неправильного распределения ресурсов. |
| Анализ | Вероятность неправильно понятых потребностей заказчика — высокая. Вероятность неправильного расчета времени данных операций — низкая. Вероятность неправильной оценки профессионализма клиента — низкая. |
| Стратегия | Принимать в расчет только вероятность неправильно понятых потребностей заказчика. Чтобы уменьшить ее: • изучите прошлую корреспонденцию или отчеты о проблемах, связанных с данным заказчиком; • берите с собой на переговоры хотя бы двоих участников проекта; • поговорите с персоналом заказчика; • ведите запись всех переговоров; • обсуждайте с заказчиком ход проекта каждые две недели. |
Учитываем приобретенный опыт
В этой главе…
• О необходимости подведения итогов проекта
• Подготовка и проведение обсуждения итогов проекта
Многие слушатели моих семинаров сожалели, что не посещали их раньше, до того как наделали ошибок, став участниками или руководителями проектов. Причем ошибки часто одни и те же.
Разумеется, в основном это происходит невольно. Руководство не всегда дает возможность завершить как следует одно дело, бросая на другое. И у вас не остается времени обстоятельно оценить и обдумать полученный опыт.
В этой главе подробно описывается, как спланировать подведение итогов проекта, чтобы достигнутые успехи и допущенные ошибки стали уроком на будущее.
Подведение итогов проекта — это оценка достигнутых результатов, проделанной работы и мероприятия, направленные на:
• признание успеха проекта и людей, добившихся этого успеха;
• признание оправдавших себя методов и подходов, с тем чтобы взять их на вооружение;
• определение нецелесообразных методов и подходов, с тем чтобы исключить их из практики организации.
Еще встречается термин аутопсия проекта, но я его не применяю из-за ассоциаций с кончиной проекта и моргом. Считаю, что в памяти людей должен оставаться положительный образ их деятельности.
Готовиться к обсуждению итогов нужно с самого начала проекта, на протяжении всех его стадий (см. определение и описание стадий проекта в главе 1).
Стадия замысла
• Определите всех распорядителей проекта, т. е. тех, для кого вы его делаете. (Определение аудитории проекта дано в главе 7.)
• Выясните, какую пользу эти люди предполагали извлечь, санкционируя проект.
• Если цель проекта — изменение существующей обстановки, зафиксируйте характеристики "до" в качестве меры оценки "после".
• Сверьтесь с данными сравнительного анализа затрат и результатов, если он был проведен (см. главу 1).
Стадия разработки плана
• Определите всех остальных распорядителей.
• Дайте четкое и детальное описание всех целей проекта, включая критерии и меры определения их достижения.
• Включите задачу "Подведение итогов проекта" в структурную схему работ, выделив для нее время и ресурсы (о структурной схеме работ см. в главе 3).
Стадия начала
• Сообщите коллективу о совещании по обсуждению итогов проекта после его завершения.
• Призывайте участников вести записи о возникающих вопросах, проблемах и достижениях в процессе выполнения проекта.
Стадия исполнения
• Сохраняйте записи о расходах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также отчеты о проделанной работе в процессе выполнения проекта (как вести сопроводительную документацию — подробно в главе 10).
• Ведите журнал проекта, куда вносите описание обстановки, возникших затруднений, неожиданных событий, повлиявших на ход работ, опробованных новых методов и подходов.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии