Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Страница 37
Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
• кадры данной фирмы более квалифицированны, чем специалисты конкурентов;
• уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, увеличивается;
• развивается культура, которая поощряет организационное обучение;
• существуют ценности и культура, специфичные для фирмы, которые «связывают организацию воедино и дают ей четкую направленность».
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получением добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней (1991), может развивать стратегические возможности и создавать то, что Бокселл и Перселл (2003) назвали «преимуществом в человеческих ресурсах».
Управление, ориентированное на высокие показатели работы, включает в себя развитие некоторых взаимосвязанных процессов, которые в совокупности через работников влияют на такие показатели работы фирмы, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и, в конце концов, получение дополнительной стоимости для акционеров. Это достигается за счет «расширения навыков и обращения к энтузиазму работников» (Стивенс, 1998). По мнению Стивенса, исходными моментами являются руководство, ви́дение и бенчмаркинг, создающие ощущение импульса и направления. Достигнутый прогресс необходимо измерять постоянно. Автор предполагает, что основные движущие силы, вспомогательные системы и культура характеризуются следующими особенностями:
• децентрализованные решения принимают те, кто ближе всего к покупателям, – это позволяет постоянно обновлять и совершенствовать предложения для клиентов;
• расширение возможностей людей посредством обучения на всех уровнях, при этом особый упор делается на возможностях самоуправления и команд – чтобы облегчить и подкрепить повышение качества работы и уровень организационного потенциала;
• процессы эффективности, операционные и управления людьми согласованы с организационными целями – это рождает доверие, энтузиазм и приверженность направлению, выбранному фирмой;
• справедливое отношение к тем, кто уходит из организации по мере того, как она меняется, и ориентация на потребности общества вне организации – это важный компонент доверия и отношений, ориентированных на приверженность как внутри организации, так и за ее пределами.
Практики высокоэффективного управления включают в себя жесткие процедуры рекрутинга и отбора, широкомасштабную деятельность, направленную на профессиональное обучение и развитие, систему поощрительных выплат и процессы управления качеством работы.
Стратегию можно выразить как «желание создать культуру высоких показателей работы в организации». Далее приведен пример стратегий высоких показателей работы Corporation of London.
Фундаментальный бизнес нуждается в стратегии, направленной на развитие и сохранение культуры высоких показателей работы. Такая культура обладает следующими характеристиками:
• четким совпадением взглядов на стратегические цели руководства, подразделений и персонала на всех уровнях;
• менеджеры определяют, что необходимо для повышения качества работы, ставят задачи и следят за показателями работы, чтобы гарантировать достижение поставленных целей;
• руководство осуществляется сверху вниз, что рождает общую убежденность в важности постоянного совершенствования;
• акцент делается на поощрении позитивных установок, что порождает приверженную и мотивированную рабочую силу;
• процессы управления качеством работы соответствуют целям руководства, благодаря чему сотрудники привержены достижению поставленных оговоренных целей и норм;
• возможности людей расширяются благодаря обучению на всех уровнях, что способствует улучшению показателей работы;
• людям предоставляется возможность полностью использовать свои навыки и способности;
• людей ценят и награждают в соответствии с их вкладом.
Одной из определяющих особенностей УЧР является то, что оно подчеркивает важность расширения взаимной приверженности (1985). Вуд (1996) описывает управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, следующим образом:
...(это) форма руководства, направленная на достижение приверженности, при которой поведение регулируется в первую очередь самим работником, а не контролируется внешними санкциями и давлением на отдельного человека, а отношения в пределах организации строятся на высоком уровне доверия.
Вот способы создать организацию с высоким уровнем приверженности в том виде, как их описывают М. Бир и др. (1984) и Р. Уолтон (1985):
• развитие карьеры и акцент на обучаемость и приверженность как на ценные характеристики работников на всех уровнях организации;
• высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций;
• снижение иерархичности и устранение различий в положении;
• опора на возможности команд (брифинги команд) при распространении информации, структурирование работы (работа в командах) и помощь в разрешении проблем (группы качества).
К этому списку Вуд и Албанис (1995) добавляют следующие постулаты:
• виды работ сознательно проектируются руководством так, чтобы поручаемые задания приносили внутреннее удовлетворение;
• политика отсутствия обязательных временных приостановок работы и сокращений, а также гарантия постоянной занятости при возможном применении труда временных работников, для того чтобы смягчить колебания спроса на рабочую силу;
• новые формы оценки и системы оплаты, конкретнее – оплата по заслугам и разделение прибыли;
• важная роль работников в управлении качеством. Методы достижения приверженности описаны в гл. 19.
Этот подход подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Он связан с информацией и участием. Целью его является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации. Такой подход дает обоюдное понимание того, что должно быть достигнуто, и создает некую систему для управления и развития людей, которая обеспечивает процессы достижения целей.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии