Первый 1000000 $ самый тяжелый - Сергей Ватутин Страница 11

Часто кажется, что предприниматель в бизнесе управляет людьми, продажами. На самом деле в правильно организованном бизнесе управлять нужно цифрами, показателями.

Мы, как владельцы бизнеса, обязательно должны понимать, куда мы идем, куда мы движемся, к каким именно цифрам, а не просто строить работу на ощущениях. Понятно, что вы считаете вашу выручку, вашу прибыль. Но кроме этого нужно считать еще достаточно много других важных показателей.

Например, количество звонков в вашем офисе, количество посещений вашего сайта, количество заявок с сайта, количество клиентов, которые пришли в офис, количество клиентов, которые купили, количество клиентов, которые ушли без покупки.

Как это ни банально, но вам необходимо четко считать в своем бизнесе «воронку продаж». Не буду подробно останавливаться на том, что это такое, огромное количество авторов уже сделали это до меня. Забейте в Яндексе «воронка продаж», и вы получите исчерпывающее описание.

Что касается меня, то я стараюсь контролировать огромное количество цифр в своем бизнесе. Каждый вечер мне на электронную почту приходит большая простыня, которая показывает с разбивкой по направлениям бизнеса выручку, доход, количество звонков, количество заказов и т. д.

Эти данные собираются автоматически из нескольких источников в единую таблицу. И глядя на нее, уже очень легко увидеть, что происходит. Например, мы видим, что количество обращений выросло, а продажи – нет. Значит, нужно работать с конверсией, а это касается качества работы менеджеров. Или, к примеру, упал средний чек – значит, надо усиливать продвижение более дорогих продуктов.

Чтобы получить образец такой таблицы статистики, зайдите на страницу с бонусами к данной книге: www.vatutin.ru/bonus.

Когда вы анализируете цифры и управляете именно показателями, все становится гораздо проще. И уже не будет такой каши в голове: «А что бы сделать, чтобы поднять продажи? Может быть, диван в офисе поставить? Или логотип перекрасить из красного в зеленый?»

А если с ростом бизнеса вы сможете позволить себе нанять бизнес-аналитика, то качество ваших решений многократно повысится. Из правильного анализа цифр можно узнать очень многое. И именно система показателей будет важнейшим шагом к тому, чтобы строить системный бизнес, не слишком завязанный на владельца. Чтобы у вас была возможность спокойно уезжать в отпуск, и при этом все бы продолжало работать, и вы не возвращались из отпуска на пепелище.

Следующий шаг после выстраивания этой системы показателей – это привязка схем мотивации сотрудников к тем показателям бизнеса, которые вам нужны.

К примеру, человек, который занимается привлечением клиентов в ваш бизнес (сейчас модно называть таких людей «маркетологами»), должен иметь схему мотивации, привязанную к количеству привлеченных в бизнес клиентов.

Даже доход бухгалтера, по-хорошему, должен быть привязан, например, к проценту налогов в обороте, которые вы платите в вашем бизнесе. Когда вы выстроите такую систему мотивации и поставите на ключевые позиции правильных людей, они сами начнут себя дисциплинировать.

А еще не помешает привязка доходов руководителей направлений к результатам работы бизнеса в целом, чтобы не порождать в них ощущения, что «вот в моем-то отделе все хорошо, а что творится в других, меня не интересует». У нас такое было несколько лет назад, например, с маркетологом. Она смогла обеспечить нам в три раза больше обращений клиентов, чем наши менеджеры физически могли обработать. И она говорила: «Ну почему я должна страдать из-за того, что вы не можете обработать всех привлеченных мною клиентов?» А происходило это потому, что у нее не было заинтересованности в работе компании в целом.

Кроме этого, необходимо подготовить значительное количество инструкций и регламентов, которые упорядочат взаимодействие сотрудников между собой, а также с клиентами и поставщиками. Чем больше ситуаций будет там подробно описано, тем меньше вопросов будет доставаться вам как владельцу бизнеса. Сейчас, если сотрудник задает мне какой-то вопрос, я сперва узнаю, читал ли он инструкцию на эту тему. И только если читал и ответа не нашел, мы продолжаем разбор этого вопроса.

Исключительно важная тема – это создание в компании системы передачи знаний. В большинстве небольших компаний знания о том, как что-то делать, передаются «из уст в уста», от дедов к отцам, от отцов к детям.

Увольняясь, сотрудник показывает своему преемнику за несколько часов все то, что он обычно делал, и дальше новичок начинает вариться в этом. Скорее всего, за эти несколько часов будут переданы далеко не все знания. И в итоге новый сотрудник будет настойчиво набивать те шишки, которые уже набил его предшественник. А также будет дергать всех окружающих, и в первую очередь вас как руководителя, чтобы выяснить какие-то очевидные для всех работающих в компании людей моменты. Именно в такой компании руководитель будет в мыле с утра до вечера, особенно в недели, когда на работу выходит новый сотрудник.

Чтобы победить эту проблему, нужно системно накапливать знания, делать корпоративную «Википедию», склад инструкций. Очень важен также процесс адаптации в компании новых сотрудников. У нас, например, для новых сотрудников регулярно проводится так называемый «Welcome-тренинг», на котором рассказывается, как работает компания, кто за что отвечает, где найти ту или иную информацию. И после этого за новым человеком закрепляется наставник из «старичков». Наставник получает премию в случае успешного прохождения новичком испытательного срока.

Все эти шаги позволят вам существенно себя разгрузить от рутинных задач и запрограммировать сотрудников на эффективную плодотворную и автономную работу.